مقالات و مستندات  \  «آناليز استقرار نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد، با استفاده از روش ماتريس SWOT»

«آناليز استقرار نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد، با استفاده از روش ماتريس SWOT»



الهه طاهري، عليرضا ارسلان
مسئول قسمت حسابداري جهاد دانشگاهي استان يزد، مشاور اجرايي جهاد دانشگاهي استان يزد
tahery.jd@gmail.com، ar.arsalan@gmail.com


چكيده

بودجه شاهرگ حياتي و در واقع مهم‌‌ترين سندي است كه در سال تهيه مي‌شود و مديريت از آن در جهت كنترل فعاليت‌هاي سازمان در بعد خرد و كلان استفاده مي‌كند تا از بروز انحرافات جزئي يا عمده كه باعث وارد آمدن ضربات جبران ناپذيري بر پيكره سازمان خواهد شد جلوگيري به عمل آورد. مفهوم بودجه به تنهايي هيچ كاربردي ندارد و آنچه به آن معني مي‌دهد فرآيند بودجه‌ريزي مي‌باشد و كارآيي و امكان‌پذيري از اين فرآيند در سازمان‌ها مورد توجه خاص است. در اين مقاله به بررسي و آناليز استقرار نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد پرداخته شده است. اين مقاله از منظر هدف كاربردي و از نوع توصيفي تحليلي مي‌باشد. از آنجا كه بررسي ماتريس swot از جمله عوامل مؤثر در پيشبرد اهداف يك سازمان محسوب مي‌شود بدين منظور بر اساس اين الگو به تحليل نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهديدها در جهت استقرار و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد و شناخت استراتژي‌هاي مناسب پرداخته شده است. همچنين برآنيم كه ضمن بيان كلياتي در خصوص بودجه‌ريزي عملياتي به روش swot نظام اداري و اجرايي جهاد دانشگاهي را جهت طراحي بودجه‌ريزي عملياتي به روش قيمت تمام شده مورد تجزيه و تحليل قرار دهيم چرا كه تخصيص هدفمند اعتبار به فعاليت‌هاي مختلف سازمان مي‌تواند ضمن شفاف‌سازي نحوه توزيع منابع، امكان پايش عملياتي و انتشار براي دسترسي به نتايج هزينه‌ها را فراهم سازد. در اين حوزه استفاده از روش بودجه‌ريزي عملياتي گام مؤثري در افزايش كارآيي و اثربخشي اعتبارات خواهد بود. مهم‌ترين هدف اين روش تبيين جايگاه و چگونگي عمل در جهت استقرار و اجراي يك نظام مناسب و كارآمد بودجه‌ريزي عملياتي و تقويت كنترل مخارج و فراهم نمودن شرايط افزايش اثربخشي مخارج جهاد دانشگاهي و رويكردهاي حاكم بر اين نهاد عمومي غير دولتي مي‌باشد.

واژگان كليدي: swot، بودجه‌ريزي عملياتي، قيمت تمام شده،
مقدمه
بودجه عملياتي عبارتست از يك برنامه سالانه به همراه بودجه سالانه كه رابطه ميان ميزان وجوه تخصيص يافته به هر برنامه با نتايج به دست آمده از اجراي آن برنامه را نشان مي‌دهد. اين نوع بودجه‌ريزي توانايي تصميم‌گيرندگان در ارزيابي درخواست‌هاي بودجه‌اي سازمان با آگاه نمودن تصميم گيرندگان به اطلاعات بهتر درباره نتايج هر برنامه يا برنامه‌هايي كه براي رسيدن به اهداف مشتركي به كار مي‌روند را افزايش مي‌دهد. اين نوع بودجه تمامي فعاليت‌هاي مستقيم و غير مستقيم مورد نياز در برنامه و همچنين تخمين دقيقي از هزينه فعاليت را در بر مي‌گيرد. بودجه‌ريزي عملياتي عوامل (صرفه‌جويي) و (اثربخشي) را به ابعاد سنتي بودجه‌ريزي اضافه مي‌كند. در نظام بودجه‌ريزي عملياتي بين كارآيي و اثربخشي تمايز وجود دارد. كارآيي يعني استفاده مفيد از منابع موجود در حالي كه اثربخشي با عملكرد مرتبط است. در بودجه عملياتي، طبقه‌بندي به منظور شفاف‌تر بيان شدن اهداف است، ارزيابي بودجه سهل‌تر انجام مي‌شود و در روش هزينه‌بندي آن ارتباط بين داده و ستاده مورد توجه قرار مي‌گيرد. هدف غايي بودجه‌ريزي عملياتي كمك به اتخاذ تصميمات عقلايي درباره تخصيص و تعهد منابع بر اساس پيامدهاي قابل سنجش مي‌باشد كه نتايج قابل انتظار دستگاه را در طول زمان منعكس مي‌كند.

تعريف بـودجه
بودجه سندي است مالي که بيانگر درآمدها و مخارج يک مؤسسه طي يک دوره مالي (معمولاً يک سال) مي باشد. بودجه يکي از ابزارهايي است که هم در برنامه ريزي عملياتي يک مؤسسه به کار برده مي شود و از طرف ديگر يک مکانيسم نظارتي و بررسي عملکرد مديريتي نيز محسوب مي گردد.

تاريخچه بودجه
بودجه از کلمه فرانسوي Budjet به معناي کيسه يا انبان چرمي در فرانسه گرفته شده است که وزير دارايي وقت آن زمان درآمدهاي اخذ شده و ماليات ها را در آن کيسه نگهداري مي‌نموده است. تقريباً معنا و مفهوم آن همانند کلمه بانک و بانکو در ايتاليا بوده است. نظريه تنظيم بودجه بر حسب برنامه در سال 1949 توسط کميسيون “هوور” که مأمور اصلاح مديريت سازمانهاي حکومت مرکزي در آمريکا گرديده بود، مطرح گرديد که بودجه هاي مالي و برنامه اي دستگاه هاي دولتي نمونه اين بودجه است.

بودجه‌ريزي
بودجه‌ريزي را فرآيند تخصيص منابع محدود به نيازهاي نامحدود مي‌نامند. بودجه، هدف‌ها و راهبردها را به صورت عبارت‌هاي مالي در مي‌آورد و راه اجراي برنامه و كنترل پيشرفت آن‌ها را نشان مي‌دهد. سازمان‌ها به سه دليل عمده به بودجه‌بندي نيازمندند (رضايي‌نژاد، 1375، ص239)
• نشان دادن مفهوم مالي برنامه‌ها
• شناساندن منابع مورد نياز اجراي برنامه‌ها
• بدست آوردن معيارهاي سنجش، نظارت و كنترل نتيجه‌ها در مقايسه با برنامه‌ها

شيوه‌هاي بودجه‌ريزي
• بودجه متداول (سنتي)
• بودجه ريزي افزايشي (هدف‌گريز)
• بودجه‌ريزي برنامه‌اي (انعطاف ناپذير)
• بودجه‌ريزي بر مبناي صفر (اولويت‌گرا)
• نظام طرح‌ريزي ـ برنامه‌ريزي و بودجه‌ريزي
در بودجه‌ريزي برنامه‌اي شما نيازمند مديران پايبند به برنامه هستيد ولي الزام بودجه‌ريزي عملياتي تفويض اختيارات بيشتر براي مديران است. بودجه‌ريزي عملياتي هم به عنوان يكي از شيوه‌ها نه به اندازه بودجه‌ريزي بر مبناي صفر پيچيده است و نه به اندازه بودجه‌‌ريزي برنامه‌اي غير قابل انعطاف. لذا از اقبال بيشتري در بين سازمان‌ها و برنامه كشورهاي جهان روبروست. (مورگان 2005)(شكل 1)

شكل 1: عوامل مؤثر در انتخاب شيوه‌هاي بودجه‌ريزي


مفهوم بودجه‌ريزي عملياتي، اهداف، ويژگي‌ها و مزاياي آن
در بودجه‌ريزي عملياتي منابع براساس اولويت امور و نتايج قابل اندازه‌گيري تخصيص داده مي‌شوند، يك بودجه عملياتي علاوه بر تخصيص هزينه‌هاي فعاليت، همه فعاليت‌هاي مورد نياز براي پشتيباني يك برنامه را تعريف و تعيين مي‌كند. در بودجه بندي عملياتي (PERFORMANCE BUDGETING) علاوه بر تفكيك اعتبارات به وظايف، برنامه‌ها، فعاليت‌ها و طرح‌ها، حجم عمليات و هزينه هاي اجراي سازمان براساس روش‌هاي حسابداري بهاي تمام شده، محاسبه و تعيين مي گردد. لذا ارقام پيش بيني شده در بودجه عملياتي متكي به تجزيه و تحليل تفصيلي برنامه ها، فعاليتها، عمليات و قيمت تمام شده آنان بر پايه اهداف و مقاصد سازمان است، كه در آن بخشي از هزينه هاي عمومي و استهلاك دارائيهاي سرمايه اي به واحدهاي عملياتي برنامه ها و فعاليتها تخصيص مي‌يابد. تدوين و اجراي بودجه عملياتي در سازمان مستلزم كاربرد حسابداري تعهدي، به منظور تعيين هزينه هاي واقعي برنامه ها و فعاليتهاست. هماهنگي و يكنواختي طبقه بنديهاي بودجه اي و حسابداري و تطبيق آنها با تركيب سازماني از يك طرف و ارتباط وظايف برنامه ريزي، بودجه ريزي از طرف ديگر نيز از ضروريات بودجه عملياتي و ايجاد اطلاعات كافي براي مديريت منابع و وجوه عمومي است. در بودجه عملياتي از طبقه بندي عملياتي جهت اعتبارات استفاده مي شود. طبقه بندي عملياتي مدارك و اسناد قابل قبول و واقعي را كه ممكن است در تشخيص كارايي، سطوح مختلف مديريت مفيد باشــــد، ايجاد مي كند و بيان مي دارد كه علت افزايش هزينه هاي بهاي تمام شده برنامه ها، افزايش حجم عمليات است يا افزايش هزينه ها براي حجم ثابت است. گرچه طبقه بندي عملياتي برحسب فعاليتها توجه مديريت را به برنامه ها و هزينه هاي تمام شده آنها جلب مي كند ولي بايد توجه داشت كه هزينه هاي تمام شده همه فعاليتها به خودي خود، ارزش واقعي آنها را نشان نمي‌دهد. لذا در اكثر برنامه هاي سازمان، فعاليتها به عنوان واحــــــدهاي اندازه گيري عمليات به كار مي روند، زيرا، داراي قابليت انعطاف و متناسب با ساختارهاي سازماني موجود هستند. بودجه‌ريزي عملياتي نوعي طبقه‌بندي است كه از يك طرف ارتباط بين هزينه‌هاي انجام شده و عوامل به كار گرفته شده و از يك طرف ديگر نتايج به دست آمده را نشان مي‌دهد و مشخص مي‌سازد كه در طي سال مالي چه كالاها و خدماتي بصورت محصول نهايي و يا فعاليت‌هاي بخش عمومي در نيل به اهداف اقتصادي و اجتماعي توليد شده است. در بودجه‌ريزي عملياتي، منابع بر مبناي نيل به نتايج مشخص و قابل سنجش تخصيص داده مي‌شود. بودجه‌ريزي عملياتي روابط بين «هزينه» و «نتايج» را مشخص مي‌كند و نيز چگونگي ايجاد اين روابط را توضيح مي‌دهد و بهنگام بروز انحراف بين (برنامه‌ها) و (واقعيت‌ها) مديران مي‌توانند بكارگيري منابع را مورد بررسي قرار داده و چگونگي برقراري ارتباط بين اين منابع و نتايج مورد انتظار را به منظور تعيين و اثربخشي و كارآيي برنامه‌ها مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي عملياتي بر دو موضوع ستانده و ارتباط بين ستانده يا توليد و نتيجه تأكيد دارد.

تعاريف بودجه‌ريزي عملياتي بودجه‌اي كه بر اساس وظايف، عمليات و پروژه‌هايي كه خريداري مي‌كند و يا به عبارتي به جاي توجه به وسايل اجراي فعاليت‌ها، خود فعاليت و مخارج كارهايي كه بايد انجام شود، مورد توجه قرار مي‌گيرد.(مك گيل، 1384)
بودجه‌ريزي عملياتي برنامه‌اي است كه به نحو دقيق‌تر و روشن‌تري اجراي برنامه ها را از ديدگاه فايده و هزينه تجزيه و تحليل مي‌نمايد و به علل افزايش قيمت تمام شده واقف مي‌گردد و در نهايت به مديريت سازمان كمك مي‌كند. استقرار اين سيستم مستلزم وجود اطلاعات دقيق در مورد اجراي برنامه‌ها، فعاليت‌ها و عمليات هر واحد است لذا حركت به سوي بودجه عملياتي موجب گسترش و نگهداري حسابها و جزئيات در امور مالي دستگاه مي باشد. بودجه‌ريزي عملياتي بر پايه چهار اصل زير استوار است (قادري و فرزيب،1385)]2[
در بودجه‌ريزي عملياتي منابع بر اساس اولويت امور و نتايج قابل اندازه‌گيري تخصيص داده مي‌شوند. بودجه عملياتي محصول برنامه‌ريزي استراتژيك است كه در آن تصميمات مربوط به تخصيص بهينه منابع بر پايه نتايج پذيرفته شده و معيارهاي سازماني مربوط به اهداف كلي، اختصاصي، استراتژي‌ها و برنامه‌هاي عملياتي هر سازمان صورت مي‌گيرد(رئيس سركنديز، 1385)]9[
در مقوله بودجه‌ريزي عملياتي، تمركز بر وظايف يا فعاليت‌ها است يعني بر تحقق اهداف به جاي اينكه بر فهرست كاركنان دولت يا مجوزهاي خريد متمركز شود. بودجه‌ريزي عملياتي يك برنامه تلفيق عملكرد و بودجه سالانه مي‌باشد كه روابط بين سطح اعتبارات برنامه و نتايج مورد انتظار را نشان مي‌دهد. همچنين تأييد مي‌كند كه يك هدف يا مجموعه‌اي از هدفها بايد با مقدار معيني از اعتبارات بدست آيد. (كميسيون هوور)
بودجه‌ريزي عملياتي عبارت است از روشها و ساز و كارهايي كه ارتباط بين اعتبارات تخصيص يافته به دستگاه‌هاي اجرايي را با خروجي‌ها و پيامدهاي آنها از طريق بكارگيري اطلاعات عملكردي در تخصيص منابع تقويت مي‌سازد.( صندوق بين‌المللي پول)
بودجه‌ريزي عملياتي بر اساس وظايف، عمليات و پروژه‌هايي كه سازمان‌هاي دولتي تصدي اجراي آنها را به عهده دارند تنظيم مي‌شود. در تنظيم اين نوع بودجه به جاي توجه به كالاها و خدماتي كه دولت خريداري مي‌كند و يا به عبارتي به جاي توجه به وسايل اجراي فعاليت‌ها،‌ خود فعاليت‌ها و مخارج كارهايي كه بايد انجام شود، مورد توجه قرار مي‌گيرد. در بودجه عملياتي علاوه بر تفكيك اعتبارات به وظايف،‌ برنامه‌ها، فعاليت‌ها و طرح‌ها، حجم عمليات دولت و دستگاه‌هاي دولتي طبق روش‌هاي علمي حسابداري قيمت تمام شده محاسبه و اندازه‌گيري مي‌شوند. (فرج‌وند،1377) ]10[
بودجه‌ريزي عملياتي پديده كاملاً‌ جديدي نمي‌باشد، بلكه نظام تكامل يافته و متشكل از برخي از جنبه‌ها و عناصر مفيد ساير بودجه‌ريزي‌هاي تجربه شده در گذشته مي‌باشد. (يوسف نژاد 1386)

همانگونه كه از اين تعاريف استنباط مي‌شود سه موضوع اساسي در يك نظام بودجه‌ريزي عملياتي مشاهده مي‌شود:
1. بودجه بر اساس عملكرد تخصيص مي‌يابد: براي مثال در جهاد دانشگاهي ابتدا لازم است يك هدف سالانه مانند برگزاري دوره‌هاي آموزشي كوتاه مدت و يا بلندمدت و يا انجام فعاليت‌هاي پژوهشي تعيين و سپس به صورت دوره‌اي ارزيابي شود كه عملكرد مراكز مختلف در قبال هدف از پيش تعيين شده به چه ميزان بوده است. بنابراين برنامه ريزي و ارزيابي عملكرد بر مبناي اهداف در نظام بودجه‌ريزي عملياتي ضروري است.
2. موضوع محاسبه بهاي تمام شده محصولات و خدمات نيز از عناصر اصلي يك نظام بودجه‌ريزي عملياتي است. در مثال فوق محاسبه بهاي تمام شده يك پروژه نهفته است.
3. ميزان كارآيي سازمان در نحوه مصرف منابع براي توليد خروجي‌هاست. بنابراين با توجه به نكات فوق‌الذكر سه عنصر اصلي در نظام بودجه‌ريزي عملياتي قابل توجه است كه عبارتند از: برنامه ريزي، محاسبه بهاي تمام شده و ارزيابي عملكرد(گروه مشاوران پنكو، 1387)
از جمله ويژگي‌هاي بودجه‌ريزي عملياتي مي‌توان به موارد زير اشاره نمود: چارچوب زماني براي انجام بودجه عملياتي بايد واقع‌گرايانه باشد، برنامه‌هاي راهبردي مي‌بايستي با معني، با تفكر و بر اساس نيازها و بر مبناي داده‌ها و اطلاعات و به منظور تهيه بودجه عملياتي باشد، شكل بودجه عملياتي بايد ساده و قابل فهم باشد تا اجراي آن بهتر و ساده‌تر صورت گيرد.
هدف نهايي بودجه‌ريزي عملياتي ارائه مبناي صحيح براي اتخاذ تصميم در خصوص تخصيص منابع، تعيين نتايج قابل سنجش و مورد انتظار، تمركز فرآيند تصميم‌گيري روي مهم‌ترين مسائلي كه سازمان با آن مواجه است، ايجاد يك فرآيند منطقي براي تصميم گيري در خصوص بودجه كه به طور مستقيم با فرآيند برنامه‌‌ريزي، اجرا و كنترل، ارزيابي و گزارش عملكرد در ارتباط مي‌باشد، ارائه مبنايي براي پاسخ‌گويي بيشتر در قبال استفاده از منابع، افزايش كارآيي مديريت هزينه‌ها و صرفه‌جويي در هزينه‌ها مي‌باشد.

الزامات بودجه ريزي عملياتي در سازمان
دانستن هزينه فعاليت‌ها مي‌تواند سازمان‌ها را در اتخاذ تصميماتي كه سبب صرفه‌جويي در بودجه مي‌گردد و كيفيت خدمات را بهبود مي‌بخشد ياري رساند. از جمله الزامات و مزاياي اين شيوه بودجه‌ريزي عبارت است از:
1. اطلاع از هزينه واقعي فعاليت‌ها: اين شيوه بودجه‌ريزي به سازمان كمك مي‌كند تا با توجه به هزينه واقعي انجام فعاليت‌ها در خصوص انجام فعاليت در داخل سازمان يا انجام آنها از طريق عقد قرارداد با شركت‌هاي ديگر تصميم بگيرد.
2. بازبيني برنامه‌هاي راهبردي
3. پيش‌بيني نهاد تصميم‌گير متمركز براي استقرار بودجه‌ريزي عملياتي
4. تبيين شاخص‌هاي شفاف عملكردي
5. فراهم‌ كردن بسترهاي مديريتي
6. شفاف‌سازي فرآيند بودجه‌ريزي
7. اين شيوه به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا بر اساس زمان پذيرفته شده مورد نياز براي انجام هر فعاليت، اهداف عملكردي معقولي را طراحي كند.
8. صرفه‌جويي اقتصادي
9. پرهيز از موازي كاري
10. افزايش كارآيي و اثربخشي عملكرد سازمانها از طريق تمركز منابع در جهت ضروري‌ترين و مهمترين منابع
11. اصلاح و بهبود تصميم‌گيري در مورد مؤثرترين راه براي استفاده از منابع محدود
12. مسئوليت پذيرتر ساختن مديران در قبال تصميماتي كه روي نتايج بودجه تأثير مي‌گذارند.
13. حمايت بهتر مديريت توسط پيوند نتايج بودجه و برنامه و سنجش عملكرد برنامه در فرآيند كنترل و گزارش نتايج
14. جبران هزينه‌ها: از آنجا كه بسياري از سازمان‌ها مكلف به جبران هزينه‌هاي خدمات خود هستند ABC مي‌تواند اطلاعات مورد نياز آنها براي تعيين قيمت خدمات خود را در سطح معقول براي جبران هزينه‌ها فراهم كند.
15. ارائه سيستم و فرآيندي كه در آن تصميم‌گيري‌هاي مربوط به بودجه اساساً بر پايه‌اي قابل سنجش و اهداف داراي اولويت صورت مي‌گيرد.
16. افزايش پاسخگويي بر اساس نتايج. اطلاعات عملكرد منتج از بودجه‌ريزي عملياتي مي‌تواند به شيوه‌هاي مختلف نظير اسناد بودجه‌اي، برنامه‌هاي راهبردي و گزارش عملكرد به اطلاع مديران برسد.
17. بهبود مديريت عملكرد: اطلاعات عملكرد بيشتر مورد استفاده مديراني است كه مايلند كارآيي عملياتي برنامه‌ها و فرآيندهاي كاري خود را افزايش دهند.
18. بهبود نحوه تخصيص: در بودجه‌ريزي عملياتي منابع با شاخص‌هاي عملكرد مرتبط مي‌شود. مرتبط ساختن برنامه‌ريزي راهبردي به تخصيص منابع يكي از الزامات اصلي تخصيص منابع بر مبناي هدف است. (پناهي، 1384)]8[
در نهايت اينكه بزرگترين مزيت بودجه‌ريزي عملياتي، كنترل بهتر نهاد اجرايي است. در بودجه‌‌ريزي عملياتي نيازي به تغيير در سياستگذاري اقتصادي نيست، تنها كنترل و نظارت بر عملكرد سازمان آسان‌تر مي شود. (صالحي، 1386)

عناصر كليدي بودجه‌ريزي عملياتي
ويژگي كليدي نظام بودجه‌ريزي عملياتي تلفيق اهداف نظام مديريت بودجه با پاسخگويي مناسب است به عبارت ديگر عملكرد خوب تشويق و عملكرد نامطلوب تنبيه مي‌شود. (سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، 1382و1386)]3[. عناصر كليدي عبارتند از: اهداف قابل سنجش، استراتژي‌ها، برنامه‌هاي عملياتي، معيارهاي سنجش عملكرد، اولويت بندي و تخصيص منابع، جمع‌آوري و پايش نتايج و ارزشيابي، بازنگري، ارزيابي و گزارش نتايج

مراحل بودجه‌ريزي عملياتي
براي انجام بودجه‌ريزي عمليات بطور خلاصه مي‌توان مراحل زير را عنوان نمود:]7[
• تجديد ساختار بودجه و سازماندهي آن بر اساس برنامه‌هاي راهبردي سازمان‌ها
• تشريح و تصريح رابطه ساختار سازمان با بودجه‌هاي عملياتي از بالا به پايين
• مرتبط ساختن فعاليت‌هاي روزمره به بودجه بر اساس شاخص‌ها
• استخراج هزينه كامل فعاليت جهت تسهيل دستيابي به اهداف

مراحل بودجه‌ريزي عملياتي و ارتباط بين بودجه با برنامه‌هاي راهبردي از يك طرف و بودجه با فعاليت‌هاي روزانه از طرف ديگر را مي‌توان در قالب نمودار زير ارائه كرد (پناهي، 1384)]8[

نمودار 1- مراحل بودجه‌ريزي عملياتي (پناهي، 1384)

مراحل اجراي بودجه‌ريزي عملياتي
1. مرحله كسب توافق و حمايت اشخاص تأثيرگذار و تعيين كننده: در اين مرحله بايد محيط پشتيبان تغيير و اصلاح نظام بودجه‌ريزي شكل‌دهي شود. در مراحل گذار به نظام بودجه‌ريزي عملكردي، مقاومت‌هاي نامحسوس يا محسوسي رخ مي‌دهد كه اين امر از نقاط مستعد آسيب در اين مرحله از فراگرد استقرار نظام ياد شده مي‌باشد.
2. تهيه و تنظيم برنامه و زمان‌بندي اجراي بودجه عملكردي: تهيه برنامه زمان‌بندي يا تقويم اجراي دقيق، موجب انتظام امور و تسهيل عبور از نظام فعلي به سوي سامانه جديد بودجه‌ريزي عملياتي مي‌گردد.
3. فراهم سازي آموزش‌هاي لازم: برگزاري دوره‌هاي آموزشي به شيوه كارگاهي، نشست‌هاي توجيهي با اعضاي مؤثر از جمله مديران با هدف كاستن سوءتفاهم، ترس و مقاومت اشخاص ذي مداخل از الزامات راهبردي فرآيند بودجه‌ريزي عملياتي مي‌باشد.
4. بازنگري و توسعه برنامه‌هاي راهبردي: برنامه‌ريزي راهبردي ابزار بسيار مهمي براي تصميم‌گيري آگاهانه و تعيين اولويت‌هاي آينده مي‌باشد. ولي هنوز ايجاد پيوند ميان اهداف برنامه‌ريزي راهبردي و اهداف بودجه‌هاي سنواتي كار دشواري مي‌نمايد. بودجه‌ريزي عملياتي ظرفيت ايجاد اين پيوند مهم را دارا مي‌باشد.
5. طراحي و توسعه بودجه و تخصيص منابع
6. توسعه سامانه‌هاي اطلاعاتي و حسابداري پشتيبان: اغلب كشورها پس از تجربه بودجه‌ريزي عملياتي، متوجه عدم سازگاري و تطابق سامانه‌هاي حسابداري و بودجه‌ريزي شده‌اند.
7. پاداش عملكرد و گزارش نمودن پيامدها و نتايج حاصل از آن: وقتي اعتبارات تخصيص مي‌يابد، تجزيه و تحليل ادواري اطلاعات عملكردي براي تعيين انحراف يا عدم انحراف عملكرد ضروري خواهد بود.
8. اقدام بر روي نتايج و پيامدهاي حاصل از عملكرد: سنجش عملكرد به تنهايي كافي نمي‌باشد و بايد اقدامي مناسب صورت داد.

معرفي جهاد دانشگاهي واحد يزد
جهاد دانشگاهي نهادي است عمومي و غير دولتي زير نظر شوراي عالي انقلاب فرهنگي داراي شخصيت مستقل و از لحاظ اداري ، استخدامي و مالي تابع مقرراتي است كه در چهار چوب اختيارات قانوني به تصويب هيأت امناي جهاد دانشگاهي مي رسد .جهاد دانشگاهي يزد در سال 1372 با راه‌اندازي دفتري در استانداري يزد تشكيل شده و در طول 17 سال، فعاليت‌هاي خود را در سطح استان توسعه داده است. اين نهاد در بدو تأسيس به نقش بارز جهاد دانشگاهي به عنوان پلي ميان دانشگاه و جامعه توجه داشته و فعاليت‌هاي خود را با اتكا به محققين خود و بهره مندي از اساتيد متعهد و مجرب برنامه ريزي و اجرا نموده است. اين واحد ضمن همكاري با دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي و صنعتي استان و تعقيب اهداف انقلاب فرهنگي، طرح ها و پروژه هاي كاربردي متعددي را با موفقيت اجرا نموده است. در حال حاضر محورهاي حركتي اين واحد را فعاليت هاي آموزشي، پژوهشي و خدمات تخصصي در حيطه هاي علم و فرهنگ تشكيل مي دهد. در واقع انجام فعاليت هاي فرهنگي با هدف تعميق فرهنگ اسلامي در جوانان، دانشگاهيان و فرهيختگان؛ و انجام فعاليت هاي علمي با هدف توليد دانش و فن آوري و گسترش كاربرد علم در جامعه رسالت اصلي جهاد دانشگاهي را بيان مي كند. زمينه هاي فعاليت جهاد دانشگاهي در استان يزد را آموزشي، پژوهشي، فرهنگي، خدمات تخصصي و آموزش عالي تشكيل داده اند.
منابع اعتبارات جهاد دانشگاهي عبارتند از :
1- اعتباراتي كه همه ساله در رديفي مجزا در بودجه دولت منظور و تصويب مي شود .
2- كمكهاي بلاعوض بنياد مستضعفان و سازمان حج و اوقاف و امور خيريه پس از تصويب آنها
3- وجوهي كه جهاد دانشگاهي بابت ارائة خدمات ، اجراي طرحها براي سازمانها و اشخاص حقوقي و حقيقي ، فروش توليدات مؤسسات وابسته و تجاري كردن تحقيقات تحصيل مي كند .
4- ساير كمكها و هداياي نقدي و غير نقدي
5- استفاده از تسهيلات بانكها*
* اين بند طي مصوبة جلسة 274 مورخ 30/12/70 شوراي عالي انقلاب فرهنگي به اساسنامه اضافه شد]11[

اهداف پژوهش
• ارزيابي عوامل داخلي مؤثر بر طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد
• ارزيابي عوامل خارجي مؤثر بر طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد
• ارائه استراتژي‌هاي مناسب جهت طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد

سؤالات پژوهش
• مهم‌ترين عوامل داخلي مؤثر بر طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد كدامند؟
• مهم‌ترين نقاط قوت مؤثر بر طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد كدامند؟
• مهم‌ترين فرصت‌هاي مؤثر بر طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد كدامند؟
• مهم‌ترين تهديدات مؤثر بر طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد كدامند؟
• استراتژي‌هاي مناسب جهت طراحي و اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد كدامند؟

روش تحقيق
اين پژوهش از نظر هدف كاربردي و از نظر روش از نوع توصيفي است. جهت استخراج اطلاعات در چارچوب ماتريس SWOT نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديدات استخراج شده است و در نهايت استراتژي‌هاي هر قسمت ارائه شده است. ماتريس SWOT يك ابزار كارآمد بوده و مديران بوسيله اين ماتريس اطلاعات را با هم مقايسه نموده و با استفاده از آن مي‌توانند چهار نوع استراتژي ارائه نمايند ((باستاني، 1387؛ سنايي و عبادي، 1386). استراتژي‌هاي SO، استراتژي‌هاي WO، استراتژي‌هاي ST، استراتژي‌هاي WT. در اجراي استراتژي‌هاي SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي‌كوشد از فرصت‌هاي خارجي بهره‌برداري نمايد. هنگامي كه سازمان داراي نقاط ضعف عمده مي‌باشد مي‌كوشد اين نقاط ضعف را از بين ببرد يا آنها را به نقاط قوت تبديل كند. هنگامي كه يك سازمان با تهديدات عمده مواجه مي‌شود مي‌كوشد خود را از دست آنها برهاند و وضع را به گونه‌اي درآورد كه بتواند بيشتر توجه خود را به بهره‌برداري از فرصت‌ها معطوف نمايد. هدف استراتژي‌هاي WO اين است كه سازمان با بهره‌برداري از فرصت‌هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد. (ديويد، 1385) (شكل 2)

شكل 2: تجزيه و تحليل SWOT نظام بودجه‌ريزي









مقصود از فرصت‌ها رويدادهايي است كه مي‌توانند به ميزان زيادي در آينده به نظام بودجه‌ريزي منفعت برسانند و نقاط قوت در زمره فعاليت‌هاي قابل كنترل نظام بودجه‌ريزي هستند كه نظام بودجه‌ريزي آنها را به شيوه‌اي بسيار عالي انجام مي‌دهد. منظور از تهديدها ، رويدادها و روندهايي است كه مي‌توانند به ميزان زيادي در آينده به نظام بودجه‌ريزي زيان برسانند. نقاط ضعف در زمره فعاليت‌هاي قابل كنترل نظام بودجه‌ريزي هستند.

تبيين مدل
روش و مدل به كار گرفته شده در اين پژوهش دو روش اجراي بودجه‌ريزي عملياتي شامل حسابداري قيمت تمام شده و هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت مي‌باشد كه به شرح زير تشريح مي‌گردد.
تنظيم بودجه عملياتي با استفاده از روش محاسبه (قيمت تمام شده) محتاج استقرار يك نظام كامل حسابداري قيمت تمام شده در كنار نظام حسابداري مالي سازمان است. مراحل تنظيم بودجه‌ريزي عملياتي طبق حسابداري قيمت تمام شده به قرار زير است:
1. طبقه‌بندي عمليات: عمليات سازمان را با توجه به اصول طبقه‌بندي عمليات دقيقاً مشخص كرده و به چندين برنامه و هر برنامه به چندين فعاليت و طرح تفكيك مي‌شود. هدف از اين كار تسهيل تعيين واحد مناسب اندازه‌گيري حجم كار است.

2. انتخاب واحد اندازه‌گيري: عمليات سازمان جهاد دانشگاهي به دو گروه قابل سنجش و غير قابل سنجش تفكيك مي‌شود. گروه اول عملياتي هستند كه انتخاب واحد اندازه‌گيري براي آنها مشكل نيست. گروه دوم عملياتي است كه براحتي نمي‌توان واحد اندازه‌گيري مناسبي براي آنها انتخاب كرد مثل كارهاي تحقيقاتي و پژوهش‌هاي علمي كه نتيجه آنها قابل پيش‌بيني نيست كه در اين گونه موارد برآورد هزينه‌ها به ناچار در قالب مواد هزينه‌ها صورت مي‌گيرد.

3. برآورد هزينه يك واحد كار: پس از انتخاب واحد اندازه‌گيري مناسب مي‌بايست به برآورد دقيق هزينه‌هاي لازم براي تكميل يك واحد كار پرداخت. بطور مثال مي‌توان در يك پروژه مجموع هزينه هر واحد را به صورت زير مشخص نمود. اين فرآيند به صورت زير تقسيم‌بندي شد.
• تعيين متوسط زمان لازم براي يك واحد كار (نفر – ساعت يا نفر- دقيقه) T
• تعيين متوسط مزد (نفر – ساعت يا نفر- دقيقه) s
• متوسط هزينه‌هاي جنبي مثل آب، برق، ... به ازاي واحد كار o
• متوسط هزينه‌هاي سربار به ازاي واحد كار d
• متوسط هزينه‌هاي استهلاك به ازاي واحد كار D
اگر هزينه واحد كار را با Uc نشان دهيم خواهيم داشت:
Uc=s.T+o+d+D

4. پيش‌بيني حجم عمليات: در اين مرحله پس از محاسبه هزينه هر واحد مي‌بايست به پيش‌بيني حجم كار در سال بودجه پرداخت. اين پيش‌بيني بر اساس تجارب سال‌هاي گذشته يا طرح‌هاي مشابه و ويژگي‌هاي طرح در زمان مورد نظر صورت گيرد.

5. محاسبه هزينه عمليات: بدين منظور كافي است كه برآورد هزينه يك واحد كار را در حجم عمليات ضرب كرد تا معادل ريالي حجم هزينه عمليات حاصل شود.
بطور مثال اگر N حجم يك فعاليت قابل سنجش و Uc هزينه واحد همان فعاليت و N نماينده حجم يك فعاليت قابل سنجش ديگر و Uc واحد هزينه همان فعاليت و .... باشد
N1Uc1+ N2Uc2+ …==كل هزينه
و بالاخره +Nucكل هزينه عمليات غير قابل سنجش = هزينه كل عمليات

روش هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت ( ABC)
سيستم هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت يكي از سيستم‌هاي جديد هزينه‌يابي است كه مي‌تواند بصورت جداگانه و يا همراه با ساير سيستم‌هاي هزينه‌يابي بكار گرفته شود. يكي از ويژگي هاي مهم ABC كه آن را از سيستم‌هاي سنتي متمايز مي‌سازد، توجه به پديدههاي نوين و اثرات تكنولوژي حاكم بر فعاليت‌هاي خدماتي امروزي است و تا حد ممكن با بكارگيري روش هاي مناسب اين اثرات را به طور كمي جذب خدمات ارائه شده مي‌كند. اين سيستم، در مقايسه با سيستم‌هاي هزينه‌يابي سنتي بدليل استفاده از مبناهاي تسهيم هزينه متناسب با هر فعاليت، براحتي قادر به محاسبه و سنجش تأثير روش هاي نوين در محاسبه بهاي تمام شده خدمات مي‌باشد. علاوه بر اين سيستم ABC فلسفه نوين مديران را كه ارائه خدمات بهتر توأم با هزينه پايين‌تر مي‌باشد را مدنظر قرار مي‌دهد.

مكانيزم عملكرد سيستم ABC
در سيستم‌هاي هزينه‌يابي سنتي،‌ عموماً‌ از طريق ايجاد مراكز هزينه، كليه هزينه‌هاي دواير عملياتي و پشتيباني بر حجم خدمات ارائه شده تقسيم مي‌گردد تا از اين طريق بهاي تمام شده خدمات تعيين شود. در اين سيستم‌ها هيچ‌گونه ارتباط مستقيمي بين فعاليت‌هاي لازم جهت خدمات ارائه شده و ميزان استفاده از منابع وجود ندارد در نتيجه بهاي تمام شده خدمات منعكس‌كننده مستقيم فعاليت‌ها و ارزش‌هاي منابع بكار گرفته شده نمي‌باشد اما سيستم ABC اين مشكل را بوسيله مرتبط كردن هزينه‌هاي سازماني با هزينه‌هاي فعاليت‌هاي عملياتي مرتفع مي‌سازد. از نظر عملي سيستم ABC روابط علي بين ايجاد هزينه‌ها و فعاليت‌هاي لازم جهت ارائه خدمات را كه براي سازمان ارزش اقتصادي ايجاد مي‌كنند را مشخص مي‌سازد. اين سيستم از اين باور سرچشمه مي‌گيرد كه خدمات فعاليت‌ها را مصرف مي‌كنند و فعاليت‌ها منابع را.

مراحل طراحي و پياده‌سازي سيستم ABC در محل مورد مطالعه (جهاد دانشگاهي استان يزد)
طراحي و پياده‌سازي سيستم ABC مستلزم طي كردن مراحل و گام‌هايي است كه براي طراحي سيستم، جمع‌آوري اطلاعات و تعيين هزينه‌هاي هر برونداد در مراكز فعاليت انجام مي‌شود. بعضي از مراحل طراحي ممكن است كه همزمان و بصورت موازي با ساير مراحل انجام شود. در اين قسمت گام‌هاي طراحي و بكارگيري سيستم تشريح مي‌گردد.

گام اول: تشكيل تيم طراحي سيستم
از آنجا كه براي طراحي سيستم ABC و جمع‌آوري اطلاعات نياز به همكاري مراكز مختلف جهاد دانشگاهي يزد مي‌باشد بنابراين در مرحله اول از مراكز مختلف دعوت شد تا نظرات خود را مطرح نمايند.

گام دوم: تعريف مراكز فعاليت
تعريف دقيق و شناسايي مراكز فعاليت در سيستم ABC اهميت زيادي دارد. چون مراكز فعاليت عامل ايجاد هزينه‌هاي مستقيم در خود مركز فعاليت و عامل جذب هزينه‌هاي غيرمستقيم از ساير مراكز فعاليت مي‌باشند بنابراين انتخاب مراكز فعاليت بايد اصولي و صحيح باشد. براي انتخاب مراكز مختلف جهاد دانشگاهي يزد بايد به نوع كار و هدفي كه براي هر بخش تعريف شده است، توجه كرد. چون متناسب با كاركرد و هدف هر مركز فعاليت، براحتي مي‌توان برونداد آن را تعريف نمود و سپس مبنايي را براي تسهيم هزينه‌هاي آن به دست آورد.

گام سوم: تفكيك مراكز فعاليت بر حسب عمليات
مراكز فعاليت در جهاددانشگاهي يزد عمدتاً بر حسب عملياتي كه انجام مي‌دهند به سه دسته كلي تقسيم مي‌شوند كه عبارتند از:
1. مراكز فعاليت عملياتي: مراكز فعاليت عملياتي بخش‌هايي هستند كه بطور مستقيم درگير فرآيند ارائه خدمات هستند مثل مراكز آموزشي
2. مراكز فعاليت تشخيصي: اين مراكز در زمينه ارائه خدمات تشخيصي فعاليت دارند مانند واحد آزمايشگاه تشخيص طبي
3. مراكز فعاليت پشتيباني عمومي: اين مراكز فعاليت خدمات عمومي و پشتيباني را جهت مراكز فعاليت عملياتي و تشخيصي انجام مي‌دهد مانند واحد حسابداري
در بعضي از مراكز فعاليت كه حجم كار، تنوع و هدف آنها ممكن است تفاوت داشته باشد هر مركز فعاليت ممكن است به چند مركز فعاليت داخلي تقسيم شود. در اين مواقع هزينه‌هاي مشتركي كه در مركز فعاليت ايجاد مي‌گردد ممكن است قابل تخصيص به يك هدف هزينه نباشد، براي واقعي شدن عمليات تسهيم هزينه‌ها لازم است كه هزينه‌هاي اين مراكز فعاليت بين مراكز فعاليت داخلي سرشكن شود.

گام چهارم: تعيين خروجي و برونداد هر مركز فعاليت
بعد از مشخص شدن مراكز فعاليت، مرحله بعدي تعيين خروجي و برونداد براي هر مركز فعاليت است. تعيين برونداد هر مركز فعاليت بستگي به تصميم‌گيري در مورد دو عامل كليدي دارد:
اول اينكه هدف از هزينه‌يابي و تحليل هزينه‌ها مشخص گردد. به عنوان مثال اگر هدف تعيين قيمت‌گذاري خدمات ارائه شده بر حسب خروجي‌ها باشد لازم است كه مراكز فعاليت بر حسب خروجي تفكيك گرديده و سپس هزينه‌ها بر اساس خروجي‌ها محاسبه شوند. عامل ديگري كه در تعريف برونداد و خروجي براي هر مركز فعاليت مهم است ميزان اطلاعات در دسترس بر حسب خروجها است. در صورتي‌كه اطلاعات هزينه‌يابي براي خروجي‌ها در سطوح پايين و جزئي‌تر فراهم نباشد، مراكز فعاليت بر حسب خروجي‌هاي سطوح بالاتر تفكيك شده و اطلاعات هزينه‌اي نيز بر اساس خروجي‌هاي سطوح بالاتر جمع‌آوري مي‌گردد. عامل ديگري كه در تعيين و تفكيك خروجي‌ها و برونداد هر مركز فعاليت بايد در نظر گرفته شود نوع خروجيها مي‌باشد. به عنوان مثال اگر واحد آزمايشگاه به عنوان يك مركز فعاليت كلي در نظر گرفته شود در داخل اين واحد، آزمايشگاه‌هاي مختلفي وجود دارد مانند آزمايشگاه هماتالوژي، ميكروب‌شناسي و ... بديهي است كه در داخل هر كدام از اين آزمايشگاه‌ها نيز ممكن است آزمايش‌هاي متعددي انجام شود مانند آزمايش تعيين غلظت خون، آزمايش تعيين قند خون. براي هزينه‌يابي در اين مراكز فعاليت، از آنجا كه خروجي هر كدام با يكديگر متفاوت است و هر خروجي بهاي تمام شده مربوط به خود را دارد بنابراين بايد كل مركز فعاليت بر اساس خروجي تفكيك شود و عمليات هزينه‌يابي بر حسب خروجي‌ها انجام گيرد. با توجه به تفكيك مراكز فعاليت بر حسب عمليات، در دواير عملياتي خروجيها عمدتاً بر حسب نوع فعاليت تعيين مي‌گردد.

گام پنجم: عمليات هزينه‌يابي بر اساس هر مركز فعاليت
هزينه‌هاي هر مركز فعاليت از نظر رفتار به دو گروه كلي تقسيم مي‌شوند كه عبارتند از: هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غير مستقيم. هزينه‌هاي مستقيم به هزينه‌هايي اتلاق مي‌گردد كه در راستاي انجام كارها و فعاليت‌هاي هر مركز فعاليت باشد و با حجم كارها و فعاليت‌ها تغيير مي‌كند. هزينه‌هاي مستقيم در نظام جهاد دانشگاهي يزد و با توجه به هر مركز فعاليت شامل موارد زير است:
1. هزينه نيروي انساني
2. هزينه مواد و ملزومات مصرفي
3. هزينه‌هاي استهلاك

گام ششم: محاسبه بهاي تمام شده بر حسب هر خروجي
پس از مشخص شدن هزينه‌هاي مربوط به مراكز فعاليت نهايي يا مراكزي كه داراي خروجي مي‌باشند براي محاسبه بهاي تمام شده مربوط به هر خروجي، كل هزينه‌هاي تخصيص يافته به هر مركز فعاليت را بر تعداد خروجي‌هاي تعريف شده براي هر مركز فعاليت تقسيم كرده و از اين طريق بهاي تمام شده بر حسب هر خروجي بدست مي‌آيد.

نكاتي كه بايد براي اجراي بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد در نظر گرفت:
با توجه به موارد گفته شده و اجراي بهاي تمام شده، آنچه كه در اختيار قرار گرفته است حجم فعاليت‌ها به تفكيك مراكز و بهاي تمام شده در سال پايه يا سال مورد محاسبه مي‌باشد. به منظور بودجه‌ريزي عملياتي ضروري است به نكات زير توجه نماييم:
1. تهيه عملكرد ريالي و عملياتي دوره مالي قبل: لازم است بر اساس بهاي تمام شده بدست آمده جهت خدمات ارائه شده بتوانيم يك صورت مالي شامل ترازنامه و صورت سود و زيان تهيه نماييم. بر اساس اين تصوير امكان تشخيص كسري منابع مشخص مي‌گردد.

2. تعيين اهداف كمي: در سالي كه مي‌خواهيم بودجه‌ريزي عملياتي را تهيه نماييم لازم است مشخص گردد به چه ميزاني پيش‌بيني ارائه خدمات مي‌نماييم. كليه خدمات برآوردي را بر مبناي تعرفه‌هاي پيش‌بيني شده مورد محاسبه قرار داده و به تفكيك طبق جدول زير ليست مي‌نماييم:

رديف شرح خدمات مقدار خدمات نرخ بهاي تمام شده برآوردي مبلغ خدمات
انواع خدمات به تفكيك مراكز

جدول فوق كل خدمات مورد پيش‌بيني را به تفصيل ارائه مي‌نمايد و امكان تشخيص بهاي تمام شده پيش‌بيني شده و درآمد كل را در سال مورد نظر تعيين مي‌نمايد.

3. تعيين مزيت‌هاي نسبي: تعيين كننده مزيت نسبي خدمات مي‌باشد. اين امر مشخص خواهد نمود كه در بودجه كدام گروه از خدمات وظيفه‌ي اصلي سازمان است و امكان تقويت منابع درآمدي و يا كنترل هزينه‌ها در آن بخش بيشتر شود. در صورتي كه توجه بر درآمد است بايد آن بخش به لحاظ امكانات عمومي مورد نياز در دوره بودجه توجه و تقويت شود.

4. تعيين ارزش دارايي‌ها: از آنجا كه در مرحله بررسي و محاسبه قيمت تمام شده ارزش كارشناسي دارايي‌ها تعيين شده است فرصت مناسبي مي‌باشد كه نسبت به بازيافت دارايي‌ها از طريق مبادله، جايگزيني يا فروش اقدام به عمل آيد.

5. تعيين منابع درآمدي سازمان: منابع مالي سازمان لازم است طي دوره پيش‌بيني مورد توجه قرار گيرد و مشخص گردد منابع درآمدي از چه محلي است.

6. بازنگري در هزينه‌ها: در اين بخش لازم است هزينه‌هاي غير ضرور پيش‌گيري شود و هزينه‌هايي كه ماهيت سربار دارند تعديل شوند. تعميرات و نگهداري‌هاي غير لازم، مأموريت‌هاي غيرضروري، تورم پرسنل غير تخصصي و موارد مشابه بايد مورد توجه قرار گيرد.

7. ادغام برخي فعاليت‌ها و واحدها: برخي از فعاليت‌ها را مي‌توان ادغام نمود و اين امر بخصوص در بخش خدمات پشتيباني لازم است مورد توجه باشد. واحدهايي كه فعاليت موازي انجام مي‌دهند يا واحدهايي كه جهت كارهاي جزئي تشكيل شده‌اند بايد فعاليت آن واحد را منحل نمود. بديهي است اين موارد بايد با صلاحديد مديريت صورت گيرد.

8. حال مي‌توان صورت‌هاي مالي پيش‌بيني را به صورت زير تهيه نمود:
• ترازنامه
• صورت سود و زيان

9. به منظور ايجاد تدوام براي بودجه‌بندي عملياتي ضروري است نظام مكانيزه امور مالي بصورت يكپارچه بين انبار، امور مالي (با طبقه‌بندي جديد هزينه‌ها) دستمزد و حسابداري تمام شده فراهم شود. اين امر تنها راه ممكن براي بودجه‌بندي عملياتي مستمر مي‌باشد.
10. مهم‌ترين بخش نحوه بهره‌برداري مديران از صورت‌هاي مالي ارائه شده و كنترل بودجه طي دوره مي‌باشد و مديران لازم است توان تشخيص يا موضع‌گيري به موقع را نسبت به انجام هزينه‌ها و توسعه درآمدها داشته باشند.

دستور‌العمل تهيه و تكميل جداول و فرم‌هاي بودجه‌ريزي عملياتي
اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي به عنوان يك راه كار جديد مشاركت هر چه بيشتر مجريان را با انگيزه بيشتر از پيش ضروري مي‌نمايد. هدف از تكميل اين فرم‌ها به شرح زير مي‌توان بيان نمود.
1. فراهم آوردن اطلاعات مورد نياز
2. مشاركت گروه كاري در چگونگي جمع‌آوري اطلاعات و آموزش عملي
3. تهيه اطلاعات پايه
4. تهيه اطلاعات از بنيه مالي
5. فراهم آوري شرايط مقايسه‌اي با سال قبل

با عنايت به خلاصه اهداف فوق، انواع فرم‌ها به شرح زير مي توان بيان نمود:
فرم شماره 1: مشخصات عمومي سازمان
فرم‌شماره 2: آمار پرسنلي به تفكيك
فرم شماره 3: هزينه پرسنلي به تفكيك نوع رابطه سازماني: در اين جدول بايد حقوق و دستمزد و مزاياي پرسنل در هر ماه به تفكيك رسمي، پيماني، قراردادي، روزمزد، هيئت علمي و ... تجزيه شود.
فرم شماره 4: هزينه انرژي سازمان
فرم شماره 5: هزينه پرسنلي به تفكيك مراكز هزينه
فرم شماره 6: هزينه انرژي به تفكيك مراكز هزينه
فرم شماره 7: منابع درآمدي
فرم شماره 8: آمار خدمات ارائه شده توسط واحدها
فرم شماره 9: اقلام مصرفي از انبار
فرم شماره 10: اموال و تجهيزات


























تحليل swot اجراي نظام بودجه‌ريزي عملياتي در جهاد دانشگاهي يزد
نقاط قوت • سابقه امر برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري در جهاد دانشگاهي و وجود برنامه‌هاي مدون استراتژيك
• نهادينه شدن فرهنگ برنامه‌ريزي در سطوح مختلف سازمان
• وجود سيستم مكانيزه حسابداري و ارتباط با سيستم مكانيزه درآمد، بودجه و ....
• وجود كاركنان و مديران توانمند در جهت تحليل و پياده‌سازي روش‌هاي نوين در جهاد دانشگاهي
• امكان محاسبه قيمت تمام شده واحدها به جاي فعاليت‌ها با سيستم فعلي
• طراحي و استخراج شاخص‌هاي عملكردي مناسب در حيطه وظايف جهاددانشگاهي
• مديريت اجراي قوي در سازمان و حسن عملكرد جهاد دانشگاهي در اجراي پروژه‌هاي مختلف
• تجربيات تغيير بودجه‌ريزي سنتي به سوي بودجه‌ريزي مبتني بر برنامه و اخذ اطلاعات تكميلي پروژه‌ها
• افزايش روحيه پاسخگويي مديران
• وجود گزارشات عملكردي مستمر در سازمان
• وجود بانك‌هاي اطلاعاتي مكانيزه در حوزه‌هاي مختلف عملكرد جهاد دانشگاهي
شكل‌گيري واحد آمار و اطلاعات و متولي مشخص براي بحث آمار و تهيه آمارنامه جهاد دانشگاهي نقاط ضعف • مشكلات مربوط به محاسبه هزينه‌هاي غير مستقيم و سربار
• نامشخص بودن سطوح شاخص‌ها و ارتباط آن با اهداف
• ضعف در تبديل شاخص‌هاي كيفي به كمي
• پياده سازي و اجراي سيستم بودجه ريزي عملياتي صرفا مربوط به يك دوره نبوده وهمواره نياز به نگهداري و به روزرساني شاخصهاي عملكردي است
• عدم توجه به نتايج كاربردي كوتاه مدت اثرگذار و توجه بيش از حد به دستاوردهاي بلند مدت كه عمدتاً غير ملموسند
• عدم شناخت كامل و صحيح نسبت به مقوله تغيير
• عدم پايبندي كامل بخش‌هاي اجرايي به اجراي كامل بودجه
• حركت‌هاي سريع و غير تدريجي جهت تغيير
• فقدان استانداردهاي مشخص در حيطه خدمات
• فقدان تفاهم‌نامه عملكردي ميان مديريت ارشد و ساير سطوح مديريت سازمان جهت تعريف فعاليت و سپس تحويل‌گيري كار انجام شده
• فقدان ارتباط بين درآمدهاي حاصل از فروش خدمات سازمان با هزينه‌هاي اجرايي ارائه خدمات
• ضعف نظام پاداش و تنبيه در سازمان
• گستردگي ساختار و تشكيلات سازمان
• فقدان تلقي واحد از مفهوم بودجه عملياتي در سطح سازمان‌
• استقرار نظام ارزيابي عملكرد نتيجه محور و عملكردگرا به جاي نظام ارزيابي فرآيندگرا
فرصت • لزوم استفاده از مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك جهت پاسخگويي به نيازها
• تكامل و رشد كمي و كيفي مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك و ارزيابي
• اولويت مديران در اجراي بودجه‌ريزي عملياتي
• تغييرات مثبت در فضاي حاكم بر عملكرد جهاد دانشگاهي و افزايش پاسخگويي
• مطالعات موجود در حيطه شاخص‌هاي عملكرد و بهره‌وري در ساير واحدها
• استخراج و مستندسازي بخش عمده‌اي از فرآيندها و روش‌هاي انجام كار در جهاد دانشگاهي
• تغييرات مداوم و پوياي سيستم
• افزايش شفافيت و پاسخگويي در سازمان
• وجود تيم هاي مديريتي و مشاوران توانمند
• افزايش درك و انتظارات كاركنان از عملكرد سازمان تهديد • تغييرات سريع و پرسرعت سيستم پوياي جهاد دانشگاهي و لزوم بازنگري مستمر در نظام برنامه‌ريزي استراتژيك
• نگرش هاي متفاوت به امر بودجه‌‌ريزي
• مبهم و نامشخص بودن فرآيندها و سيستم هاي انجام كار و به تبع آن تأثيرات هزينه‌اي در طول فرآيند
• ضعف ارتباط بين ورودي‌هاي فرآيند و نتايج مورد انتظار
• امكان تغيير بر اساس سلايق فردي مديران
• عدم آمادگي و شناخت كافي
• تفسيرپذيري اقلام مختلف در حيطه‌هاي مختلف مالي، حسابداري، برنامه‌ريزي و ....
• ميل زياد به از صفر شروع كردن و عدم اطمينان به اطلاعات سابق
• تغييرات سريع در حيطه فناوري اطلاعات و قديمي شدن سيستم‌هاي مكانيزه فعلي

نتيجه گيري:
بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد به تمركز بر نتايج برنامه‌ها باعث بهبود اثربخشي، كارايي و پاسخ‌گويي مي‌شود. سيستم بودجه‌ريزي عملياتي از طريق استفاده از مديريت كيفيت جامع و كاهش هزينه‌ها و همچنين افزايش رضايت مصرف‌كنندگان باعث بهبود عملكرد سازمان و در واقع منجر به بهره‌برداري اثربخش‌تر از منابع سازمان خواهد شد و مديران مي‌توانند از منابع موجود در راستاي دستيابي به هدف‌هاي مورد انتظار تبيين شده در بودجه به طور اثربخش‌تري بهره‌برداري كنند. هدف اصلي از استقرار سيستم بودجه‌ريزي عملياتي، بهبود مسئوليت پاسخ‌گويي برنامه‌اي در برابر فرآيند بودجه و تخصيص آن است. بودجه‌ريزي عملياتي، ابزار ارزشمندي براي ايجاد درك بنيادي و اساسي از تلفيق ميان منابع به كار گرفته شده و عملكرد ايجاد شده است. در نتيجه مسئولان برنامه‌ها، فرصتي براي بررسي اثر متقابل دروني ميان منابع و نتايج مورد انتظار خواهند داشت و اين تجربه به شكل مطلوبي، مديريت كلي برنامه‌ها را بهبود مي‌بخشد. موفقيت بودجه‌ريزي عملياتي به هم سو بودن اهداف عملياتي با فعاليت‌هاي مديريتي بستگي دارد. هر چه بين اهداف عملياتي سازمان بودجه و اعتبارات هزينه شده ارتباط قوي‌تري وجود داشته باشد مديريت عملكرد در سازمان تقويت مي‌شود و اعتبار داده‌هاي بودجه‌اي و عملكرد مالي مرتبط با طرح‌هاي عملياتي افزايش مي‌يابد.

خروجي‌هاي اين پژوهش
• شناخت مراكز هزينه ـ فعاليت ـ خدمات و تبيين ارتباط آنها
• شناسايي و احصاء فعاليت‌ها و فرآيندهاي سازمان
• شناسايي عوامل مؤثر بر هزينه‌هاي خدمات ارائه شده توسط سازمان
• استخراج قيمت تمام شده فعاليت‌هاي احصاء شده
• تهيه و تدوين چارچوب بودجه‌ريزي عملياتي (طراحي مدل نظري و كاربردي) در سازمان
• مقايسه نتيجه حاصل از بودجه‌ريزي عملياتي با وضع موجود

منابع و مآخذ:
1. كردبچه محمد، پيشنهاد روش براي بودجه‌ريزي عملياتي، جزوه، تهران، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، 1384
2. فرزيب عليرضا، بودجه‌ريزي دولتي در ايران، چاپ پانزدهم، تهران، مؤسسه عالي آموزش و پرورش مديريت و برنامه‌ريزي، 1381
3. قادري محمدرضا، بودجه‌ريزي نوين دولتي، چاپ اول، تهران، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، 1386
4. عزيزي غلامرضا، فراگرد تنظيم و كنترل بودجه دولتي، چاپ اول، تهران، شهرآشوب، 1382
5. فرهنگ‌مهر حسين، زمينه بودجه‌ريزي، چاپ اول، تهران، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، 1382
6. احمدي دكترعليرضا، نگرشي جامع بر مديريت استراتژيك، چاپ دوم، تهران، توليد دانش، 1382
7. احمدي، علي محمد.(1382). مباني و اصول بودجه‌ريزي (با تأكيد بر بودجه‌ريزي عملياتي)، چاپ اول، همدان، نور علم
8. پناهي، علي.(1384)، الزمات بودجه‌ريزي عملياتي
9. رئيس سركنديز، ابراهيم.(1385). بودجه‌بندي عملياتي، ماهنامه تدبير، سازمان مديريت صنعتي، شماره 140
10. فرج‌وند، اسفنديار، فراگرد تنظيم تا كنترل بودجه، 1380، ويرايش دوم، انتشارات گلباد
11. اساسنامه جهاد دانشگاهي

نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: