مقالات و مستندات  \  تبیین و کاربرد مدل DEFQM در حسابداری مدیریت

تبیین و کاربرد مدل DEFQM در حسابداری مدیریت


دكتر سعید سعیدا اردکانی
، مدیر گروه مدیریت بازرگانی، استادیار و عضو هيئت علمي دانشگاه يزد
saeid@saeida.ir
*عليرضا دشتكي
دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه يزد
alirezadashtaky@yahoo.com
محمد جوانمردی
دانشجوی كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه يزد
Javanmardi.IM@gmail.com


کلمات کلیدی: حسابداری مدیریت، ارزیابی عملکرد، DEFQM، منابع انسانی


چکیده


امروزه مهمترین عامل توانمند سازی و مزیت رقابتی سازمان ها، نیروی انسانی است. مدیران برای اینکه بتوانند در عرصه رقابت باقی بمانند باید برنامه ریزی صحیحی انجام دهند. یکی از هدفهای اصلی برنامه ریزی، ایجاد اصلاحات و از بین بردن نقاط ضعف موجود در سازمان است. مباحث حسابداری مدیریت در زمره مباحثی است که می تواند این خواسته مدیران را به خوبی انجام دهد و مدیران می توانند با استفاده از اطلاعات ارائه شده توسط حسابداری مدیریت تصمیم های سرنوشت سازی را اتخاذ نمایند. اطلاعات حسابداری مدیریت می تواند نقاط ضعف و کمبودهای سازمان را مشخص کند. گرچه امروزه تحقیقات زیادی کاربرد مدل EFQM را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها مورد بررسی قرار داده اند اما به دلیل آنکه این مدل پویایی های سازمان ها را مدنظر قرار نمی دهد لازمست تا مدلهای جایگزین آن که ارزیابی عملکرد را با توجه به دنیای دائماً در حال تغییر و پویایی های سازمان ها در نظر می گیرد مورد توجه تحقیقی واقع شود. در این مقاله تلاش خواهیم کرد تا کاستی های مدل EFQM را گوشزد و به نقاط قوت و مزایای بهره گیری از DEFQM بپردازیم.

مقدمه:

امروزه بر اثر تحولات پدید آمده که به طور عمده ناشی از تشدید رقابت، افزایش مخاطرات بنگاه و توسعه فنآوری اطلاعات است، ساختار، شکل و شمایل سازمانی و شرکت ها نیز تغییر یافته است. نبود تمرکز، مسئولیت سپاری وسیع به نیرو ها، کاهش لایه های سازمانی، کار گروهی و سازمان های فرا وظیفه ای را می توان به عنوان نمونه و الگوی مناسب با تحولات جدید در فضای کسب و کار برشمرد. حسابداری مدیریت که مسئولیت تهیه و ارایه اطلاعات و گزارش های سودمند و موثر به مدیریت درون سازمانی برای تصمیم گیری های روزانه و دستیابی به فرصت های رقابتی و تضمین پایداری در عرصه رقابت را بر عهده دارد، نمی تواند بدون توجه به این تغییر و تحولات نقش و وظیفه خود را به خوبی ایفا کند.
سیستمهای اطلاعاتی حسابداری از مهمترین سیستم های اطلاعاتی هر سازمان، می باشد. چرا که هر ارتباطی با خارج از سازمان می باید از طریق این سیستم ها اعمال شود. لذا هرگونه عدم کارایی و ضعف در سیستم اطلاعاتی مزبور کاهش کارایی و بازدهی و مشکلات عدیده ای در امر برنامه ریزی و کنترل برای مدیران سازمان به دنبال خواهد داشت. در همین رابطه نقش پر اهمیت حسابداری مدیریت در ارائه اطلاعات مناسب، جهت تصمیم گیری مدیران به اثبات رسیده است. به این ترتیب، حسابداری مدیریت، می باید با به کارگیری روشها و ابزارهای موجود، اطلاعات دقیق تر و وسیعتری به مدیران جهت تصمیم گیری های مختلف ارائه نماید.(1)
در سازمانهای کنونی، اندازه گيري عملكرد نقشی حياتي را در کسب موفقيت سازمانها ايفا مي كند. بررسي هاي صورت گرفته بر روي سازمانهاي مختلف در دهه اخير نشان مي دهد كه ارزيابي عملكرد به عنوان يك عامل حياتي موفقيت به شمار مي رود. با اين حال تعداد زيادي از سازمانها فرآيندهاي رسمي براي ارزيابي عملكرد خود را توسعه نداده و به كار نگرفته اند (10). اندازه گيري عملكرد از جمله بهترين راه هاي بدست آوردن اطلاعات براي تصميم گيري در سازمانهاست. بطوریکه مديران همواره به دنبال آن بوده اند تا عملكرد سازمانهاي خود را به واسطه اندازه هاي مختلف ارزيابي نمايند (14). با وجود این که مدیران به ارزش و تأثیر ابزار سنجش عملكـــــرد سازمان پی برده اند، اما به ندرت به فكر استفاده از آن به عنوان بخشی از استراتژی شركت افتاده اند. برای مثال، مدیران ممكن است استراتژی جدیدی ارائه و فرایندهای عملیاتی لازم را برای دستیابی به موفقیتی شگرف خلق كنند ولی كماكان به استفاده از نمایه های مالی كوتاه مدت كه دهها سال مورداستفاده قرار داده اند، نظیر بازده سرمایه گذاری، رشد فروش و درآمد عملیاتی، ادامه دهند. در عصرحاضر شركتها در حال تجربه تحولی انقلابی هستند و رقابت عصر صنعتی درحال تبدیل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال 1850 تا حدود سال 1975) موفقیت شركتها ازطریق سود ناشی از اقتصاد مقیاس، كاربرد فناوری در داراییهای فیزیكی برای افزایش كارایی، تولید انبوه و استاندارد سازی محصولات به دست می آمد.(2 )
ظهور عصر اطلاعات، خصوصاً چند دهه اخیر قرن بیستم، بسیاری از فروض اساسی رقابت در دوران صنعتی را منسوخ ساخت. دیگر شركتها نمی توانستند صرفاً با كاربرد فناوری جدید در داراییهای فیزیكی و مدیریت داراییهای مالی بدهیها به مزیت رقابتی پایدار دست یابند.
محیط عصر اطلاعات، سازمان تولیدی و خدماتی را برای موفقیت در عرصه رقابت، نیازمند به كسب قابلیتهای جدیدی ساخته است. توانایی شركت در بسیج و استفاده از داراییهای مشهود ونامشهود خود، بسیار ضروری تر از سرمایه گذاری و مدیریت دارائیهای فیزیكی و مشهود گشته است.(2 )
كسب موفقیتهای شگرف در عملكرد سازمان، نیازمند تحولی بزرگ است و آن به معنای تغییر در سیستم های ارزیابی و مدیریتی است كه در سازمان مورداستفاده واقع می شود. هدایت سازمان به سوی آینده ای كه در آن عامل اصلی موفقیت، فناوری و قابلیتهای سازمانی است و رقابت دائماً تشدید می گردد، صرفاً با نظارت و كنترل بر معیارهای مربوط به گذشته سازمان امكان پذیر نیست.(2 )
در حالت ایـــده آل، مدل های حسابدار می بایست به نوعی بسط یابند تا ارزیابی داراییهای نامشهود و داراییهای معنوی سازمان را علاوه بر دارایی های مشهود و فیزیکی در محیط دائماً در حال تغییر اندازه گیری كنند. در این تحقیق با مروری بر مدل EFQM به نقاط قوت و ضعف آن پرداخته و با ارائه مدل بهینه شده به چگونگی استفاده از این مدل در محیط پویای سازمان اشاراتی خواهیم کرد.


پیشینه تحقیق

تاکنون مقالات متعدد و انجام مطالعات موردی زیادی در رابطه با پیاده سازی مدل EFQM ارائه شده که فعالیت هایی که در زمینه بهبود مدل EFQM صورت گرفته را می توان به مراحل زیر تقسیم نمود:
• انطباق برخی از معیارهای مدل EFQM با شرایط و ساختار سازمان ها
• انتخاب یکی از روشهای خودارزیابی جهت ارزیابی سازمان
• اولویت بندی پروژه های بهبود
• کنتری فرآیند پیاده سازی این مدل
شدت گرفتن تغییرات و افزایش پیچیدگی در تکنولوژی، نهادها و محیط، در حال تبدیل شدن به چالش همیشگی کسب و کار است. وقتی مدیران با چالش های محیط کسب و کار مواجه می شوند قابلیت آنها برای تصمیم گیری مناسب و اثربخش برای بقای سازمان، حیاتی است. تنها یک ترکیب استادانه از اثربخشی عملیاتی و استراتژی، یک سازمان را قادر می سازد تا به هدف اصلی خود که همان عملکرد عالی تر است برسد.
هر چند پژوهشهای زیادی در زمینه اجرای بهتر مدل EFQM در سازمانها انجام پذیرفته است، اما در زمینه قابلیت پویایی سیستم ها جهت افزایش کارایی مدل EFQM در ادبیات پژوهش چندانی مشاهده نشده است. در تنها پژوهش یافت شده در این رابطه، محقق با پرداختن به روش امتیازی متوازن و بهره گیری از کارتهای امتیازی متوازن پویا، به تحلیل این مدل با استفاده از سیستمهای دینامیکی پرداخته و به وجود ارتباط دوطرفه و یکپارچه ای بین مدل EFQM و برنامه ریزی استراتژیک در شرکت برق منطقه ای یزد پی برده است.(4)


آشنایی با مدل EFQM

وجود فضای رقابتی در سازمانها و بنگاه های اقتصادی کشورهای پیشرفته و به ویژه پیشرفت های سریع کشور ژاپن در سالهای بعد از جنگ جهانی دوم جه شرکت های غربی را به بهره وری و ارتقای کیفی محصولات معطوف نمود. کارشناسان غربی تحقیقات جامعی را در این راستا بعمل آوردند و نهایتاً در سال 1988 چهارده مدیر برگزیده شرکت های بزرگ اروپایی چارچوبی را طراحی و تحت مدل EFQM طراحی کردند که سریعاً مورد استقبال کشورهای اروپایی قرار گرفت. مدل مذکور چارچوبی است جهت ارزیابی عملکرد سازمانها که هم در حوزه فرایندهای مورد نیاز و هم در رابطه با نتایج حاصل از آن مورد استفاده قرار می گیرد و با بهره گیری از آن، نقاط قوت و هم نواحی که نیاز به بهبود دارند شناسایی می شود.
مدل EFQM یکی از روشهای مناسب برای ارزیابی عملکرد شرکتها می باشد و به دلیل ویژگی هایی که دارد ضمن اینکه ابزاری مناسب برای ارزیابی عملکرد و دستیابی به نقاط قوت و نواحی قابل بهبود می باشد، در شناسایی بهترین فرایندهای اجرایی و بهبود مستمر، کارایی بالایی دارد. سازمانها صرف نظر از حوزه فعالیت، اندازه، ساختار یا بلوغ سازمانی و موفقیتشان، نیازمند ساختار مدیریتی مناسبی هستند.(3)
مدل سرامدی EFQM عبارت است از «ابزاری عملی برای کمک به سازمانها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این که در کجای مسیر تعالی قرار دارند: کمک به آنها برای شناخت فاصله هایی که باید پر کنند و سپس ارائه راه حل». الگوی تعالی EFQM یک سیستم اندازه گیری یا چارچوبی کل نگر است که تشخیص می دهد رویکردهای متعددی برای دستیابی به تعالی پایدار وجود دارد. این الگو ابزاری است که می تواند صرفاً در زمینه اندازه گیری ظرفیت ها به کار گرفته شود یا به عنوان ابزار مدیریتی متناسب با یکایک نیازهای سازمانی مورد تعدیل قرار گیرد. این الگو جایگزینی برای سایر ابزارها و تکنیک های کیفیت نیست بلکه محیط فراگیری به وجود می آورد که در آن می توان از این ابزارها برای ایجاد بهبودهای مشخص در زمینه هایی استفاده کرد که تشخیص داده شده اند. این مدل تعالی به سازمان ها اجازه می دهد به کلیه جنبه های خود در هر سطحی – خرد، کلان یا حتی شخصی، با فراهم کردن زبان مشترکی تبادل یافته های خود و تهیه نتایج بر مبنای یکدیگر – نگاه کنند. با توجه به این که مسابقه کیفیت و رقابت پایانی ندارد و مسیر این مسابقه نیازمند نقشه است. مدل EFQM تصویری کلان از نقشه ای است که هر سازمانی می تواند از آن بهره گیرد تا وجوه مختلف مدیریتی و عملیاتی خود رادر قالبی یکپارچه و جامع، بهبود و تعالی بخشد. مدل تعالی EFQM به طور ساده مطرح می کند که «هر آنچه بکارید همان را درو می کنید». در واقع هر چه سرمایه گذاری کنید، هر چه اندیشه به سیستم تزریق کنید و آن را تغذیه نمایید، خروجی هم بر اساس آن خواهد بود. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکتها و سازمان های متقاضی جوایز کیفیت اروپا بلکه در سازمان های آسیایی و آمریکایی به منظور رشد و تعالی بکار گرفته می شود و بهره گیری از این مدل به عنوان یکی از معتبرترین مدل های ارزیابی به رغم برخی محدودیت ها، فرصت ارزشمندی رادر سازمان برای یادگیری، ارزیابی متوازن و ارزیابی فرصت های بهبود فراهم می آورد. (3)
در یک نگاه کلی مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جز اصلی است که در شکل زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است:











شکل 1 : اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با یکدیگر (7)

ارزش ها و مفاهیم بنیادی

نتیجه گرایی: سازمان سرامد (متعالی) به نتايجي دست مي‌يابد كه تمامي ذينفعان سازمان را مشعوف مي‌كند. ذينفعان سازمان عبارتند از: كاركنان، مشتريان، تأمين‌كنندگان، جامعه، سهامداران و ديگر كساني كه منافع مالي در سازمان دارند.
مشتری مداری: از آنجا كه داوري نهايي در مورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است، جلب نظر مشتري، ايجاد وفاداري در مشتري و كسب سهم بازار، تنها از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي و بالقوه امكان‌پذير است.
رهبری و ثبات در مقاصد: رهبري يعني تعيين اهداف و ايجاد انگيزه در افراد براي تلاش در جهت دستيابي به اهداف سازمان. مديران سازمان سرامد در حرف و عمل، الهام‌بخش كاركنان براي تلاش در جهت سرامدي سازمان هستند، چشم‌انداز دقيقي از آينده سازمان براي آنها رسم مي‌كنند، در رسيدن به اهداف سازماني با ثبات هستند و محيطي را فراهم مي‌كنند كه در آن كاركنان نيز بتوانند به خوبي كار كنند.
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها: سازماني كه مي‌خواهد سرامد باشد بايد به كمك مجموعه‌اي از سيستم‌ها، فرايندها و واقعيت‌هاي مرتبط و به هم پيوسته، مديريت مي‌شود.
توسعه و مشارکت کارکنان: سازماني كه مي‌خواهد سرامد باشد، بايد مشاركت كاركنان را در امور به حداكثر برساند. براي استفاده از تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان، بهترين كار، توانمند كردن كاركنان در انجام كارها و ايجاد ارزش‌هاي مشترك و فرهنگ اعتماد در سازمان است.
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: سازمان متعالی، بايد وضع موجود را به چالش بطلبد و به يادگيري و نوآوري در سازمان اهميت زيادي بدهد. در اين سازمان، افراد بايد دانش خود را به ديگران منتقل كنند و فرهنگ يادگيري (ياد گرفتن و ياد دادن)، نوآوري و بهبود مداوم، پايه همه كارها باشد.
توسعه همکاری با شرکای تجاری: شراكت، نوعي رابطه تجاري درازمدت است. سازماني كه مي‌خواهد سرامد باشد بايد به نحوي با سازمان‌هاي ديگر شريك شود كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد كند. براي ايجاد رابطه سودمند و درازمدت بين شركا، اعتماد و انتقال دانش و تجربيات به يكديگر، مي‌تواند پايه روابط دوجانبه باشد.
مسئولیت اجتماعی سازمان: سازمان متعالی، بايد به جامعه توجه زيادي داشته باشد و فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل كند. توجه به اخلاقيات در كار، يكي از مشخصه‌هاي سازمان سرامد است. (5)

شکل 2: نحوه تعامل بین مفاهیم بنیادین(6)


معیارهای مدل EFQM

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیرتجویزی است که ساختار آن بر پایه ارزشهای هشت گانه و در نه معیار و سی و دو زیر معیار شکل یافته است. این مدل به گونه ای است که معیارها و زیر معیارها بر هم تأثیر دارند و با هم مرتبط هستند و در حقیقت یک سیستم را تشکیل می دهند و ارتباطها سیستماتیک هستند نه خطی. سازمانها با اجرای این معیارها، به اهداف و آرمانها که معمولاً بلند پروازانه و دوردست هستند، می رسند. این معیارها، هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می گیرند. معیارهای مدل EFQM به 2 دسته تقسیم می شوند:
الف- توامندسازها: رهبری، خط مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکتها و منابع، فرایندها
ب- نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد
الف- توامندسازها: 5 معیار از معیارهای نه گانه گروه توانمندسازها را تشکیل می دهند و بیان کننده نوع فعالیتهای سازمان و چگونگی انجام آن فعالیتها می باشند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می نماید.
ب- نتایج: چهار معیار باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می دهند و مشخص کننده خواسته هایی می باشند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آنها دست یابد.
در مدل EFQM هر یک از معیارها و زیرمعیارها بر اساس اهمیتی که در سرامدی دارند، سهمی از 1000 امتیاز را به خود اختصاص داده اند. (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج )
به طور کلی در مدل EFQM زیر معیارهای یک معیاردارای وزن مساوی هستند. مثلاً زیر معیار a3 فقط یک پنجم امتیاز زیر معیارهای پنجگانه معیار کارکنان را به خود اختصاص داده است. اما در این مورد سه استثناء مربوط به معیارهای 7، 6 و 8 وجود دارد. این استثناءها عبارتند از:
0 زیرمعیار a6، 75% و زیر معیار b6، 25% از امتیاز معیار 6 را به خود اختصاص داده اند.
2- زیرمعیار a7، 75% و زیر معیار b7، 25% از امتیاز معیار 7 را به خود اختصاص داده اند.
3- زیرمعیار a8، 25% و زیر معیار b8، 75% از امتیاز معیار 8 را به خود اختصاص داده اند.(7)


نتایج (500) توانمندسازها (500)












نوآوری و یادگیری
شکل 3 : مدل سرآمدی EFQM (7)

مزاياي مدل تعالي سازماني

1- اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است.
2– ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است.
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار مي دهد.
6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسایي است.
7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم مي كند.
8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكارگيري ابزار الگو برداري صحيح صورت مي گيرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود(3).


خودارزیابی

خودارزیابی یک بررسی سیستماتیک ، جامع و منظم در رابطه با فعالیتها و نتایج حاصل از آن فعالیتها بر اساس خواسته های EFQM می باشد. خودارزیابی به سازمان این امکان را می دهد که بطور دقیق نقاط قوت و نواحی را که احتیاج به بهبود دارند را مشخص کرده و با برنامه ریزی برای اقدامات اصلاحی شرکت را در مسیر پیشرفت قرار دهد(3).
سازمان ها می توانند از پنج رویکرد خودارزیابی یا ترکیبی از آنها برای ارزیابی عملکرد خود و دستیابی به نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود استفاده کنند. این رویکرد ها عبارتند از: رویکرد پرسشنامه ای، رویکرد ماتریسی، رویکرد کارگاهی، رویکرد استفاده از پروفرما و رویکرد شبیه سازی جایزه.(7)
هدف کلی خودارزیابی، به دست آوردن و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و نواحی قابل بهبود می باشد لذا برای رسیدن به این هدف، مدل EFQM با ارتباط علی و معلولی بین معیارهای توانمندساز و معیارهای نتایج در فرایند خودارزیابی بکار رفته است. در این رابطه مشکل اصلی سازمانها ناشی از شناخت ضعیف در مورد ساختار علی و معلولی مدل EFQM می باشد که رویکرد سیستمی می تواند ساختار علی و معلولی را شفاف سازد. مشاهده EFQM از دیدگاه سیستمی با فروض اولیه توسعه آن تطابق دارد. رویکرد سیستمی بیان می کند که تمام جنبه ها و حوزه های مختلف به هم ارتباط دارند و سازمان نمی تواند یک حوزه یا یک کل را بدون تأثیر گذاشتن روی حوزه های مرتبط دیگر بهبود دهد.
با توجه به ارتباطات موجود در درون مدل تعالی EFQM، عملکرد فعالیت ها، فرایندها، سیستم ها و... که در قسمت توانمندساز آورده می شود، بر روی زیر معیارهای نتایج تأثیر گذارند و از طرف دیگر بازخورد تغییرات نتایج بر روی بهبود توانمندسازها مؤثر می باشد لذا لازم است این حلقه رفت و برگشتی با استفاده از یک مدل سیستمی مورد مطالعه قرار گیرد تا بتوان نتایج تأثیرات آنها را بر روی یکدیگر در طی زمان مشاهده نمود.
واژه سیستم را به عنوان مجموعه ای از عناصر با روابط داخلی دانسته اند که الگویی یکپارچه را تشکیل می دهند و تفکر سیستمی ، یعنی با نگاهی یکپارچه به پدیده ها نگریستن (اعم از ساخته دست بشر یا غیر). جوهر اصلی تفکر سیستمی تغییر در نگرش است. نوعی آرایش مجدد تصویری که از پدیده ها داریم، یا تغییر از نگرش خطی (آبشاری) به نگرش تکرار پذیری و حلقوی(8). تفکر سیستمی پنج ویژگی عمده را در بر می گیرد که عبارتند از
• در تفکر سیستمی توصیه می شود که ترکیب قبل از تحلیل انجام گیرد.
• تفکر سیستمی با توصیف کلی همراه است و به تدریج به سوی موارد جزئی حرکت می کند.
• تفکر سیستمی بر فرایندهای دینامیکی تأکید دارد.
• تفکر سیستمی به دنبال حلقه های بسته بازخور برای مطالعه کارکرد سیستم است.
• تفکر سیستمی ، عوامل کنترل، موازنه ها و فرایندهای مهار نشدنی سیستم را شناسایی و چگونگی کارکرد و تأثیر این فرایند ها را بر سیستم بررسی می کند.(9)
شفاف کردن زنجیره های علت ومعلولی بین شاخص های هدایتگر و شاخص های پیامد در مدلسازی پویایی سیستم ها، فرایند یادگیری مدیران را ارتقاء می بخشد و بنابراین توانایی آنها برای درک اینکه چگونه استراتژی های مختلف ممکن است عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار دهند را افزایش می دهد(12). مدلسازی پویایی سیستم ها نیازمند استفاده از چهار عنصر در ساخت و بهبود مدلهای ذهنی است:
• پارادایم سیستم ها
• زبان های نگاشت بصری
• تکنولوژی شبیه سازی
• روش علمی
پارادایم سیستم ها شامل مشاهده واقعیت به عنوان پدیده ای متشکل از تأخیرهای زمانی، حلقه های بازخور و غیر خطی است که تمام آنها می توانند منجر به ایجاد نتایج غیرمنتظره از استراتژیهای ظاهراً موجه شوند. زبان نگاشت بصری مورد استفاده در پویایی سیستم ها دیاگرام های حلقه های علت و معلولی (CLD) است. شبیه سازی های کامپیوتری یک عنصر کلیدی در پویایی سیستم ها هستند، زیرا شبیه سازی های ذهنی فقط در مدل های بسیار ساده امکان پذیر است. روش علمی رویکردی است که برای ساخت و آزمایش مدلهای ذهنی مورد نیاز می باشند(11).



مروری بر ابزارهای مورد استفاده در پویایی سیستم ها

مدل پویایی سیستم ها همانند هر مدل دیگر، نمایشی از سیستم دنیای واقعی به منظور مطالعه رفتار سیستم، تحت شرایط آزمایشی مختلف است. این سیستم از سه شیوه معمول ارتباطی یعنی کلمات، گرافیک و ریاضیات برای نمایش سیستم بهره می برد.
درپویایی سیستم ها از چندین ابزار برای بدست آوردن ساختار سیستم ها استفاده می شود که شامل دیاگرام های حلقه های علت و معلولی (CLD) و نمودارهای سطح و جریان است. دیاگرام های حلقه های علت و معلولی یک ابزار مهم برای نمایش ساختارهای بازخور در سیستم ها هستند. دیاگرام های حلقه های علت و معلولی برای موارد زیر عالی هستند (15):
کسب سریع فرضیات افراد راجع به علت پویایی ها
استخراج و کسب مدل های ذهنی افراد یا تیم ها
ارتباط بازخورهای مهم که شما باور دارید آنها مسئول مشکلات هستند.
یک دیاگرام علت و معلولی شامل متغیرهایی است که بوسیله پیکان هایی که بر روابط علت و معلولی بین متغیرها اشاره می کند به هم مرتبط شده اند. یک ارتباط مثبت به این معنی است که اگر علت افزایش پیدا کند معلول به بالاتر از حدی که در غیر این صورت می بود افزایش می یابد. و نیز اگر علت کاهش پیدا کند معلول به پایین تر از حدی که در غیر این صورت می بود کاهش پیدا می کند. یک ارتباط منفی به این معنی است که اگر علت افزایش پیدا کند معلول به مقداری کمتر از آنچه که در غیر این صورت می بود کاهش می یابد و اگر علت کاهش پیدا کند معلول به بالاتر از حدی که در غیر این صورت می بود افزایش می یابد. (13)
حلقه های بازخور نیز از اجزای مهم در این نمودارها هستند. یک حلقه ، یک توالی از متغیرهاست که با شروع از یک متغیر در حلقه و دنبال کردن ارتباطات علت و معلولی دوباره به همان متغیر می رسیم. یک حلقه بازخور مثبت (تقویت کننده)، حلقه ای است که هرگاه تغییری در یکی از متغیرهای آن ایجاد شود و حلقه پیموده شود، آن تغییر (مثبت یا منفی) می شود. یک حلقه بازخور منفی (تعادلی) حلقه ای است که هرگاه تغییری در یکی از منغیرهای آن ایجاد شده و حلقه پیموده شود، حلقه با آن تغییر (مثبت یا منفی) مخالفت می کند.
شناسایی حلقه های مثبت یا منفی در مدل، بصیرت خوبی جهت انتخاب معیارهای عملکردی ارائه می کنند. افزایش معیارهای عملکردی در حلقه های مثبت موجب تقویت عملکرد در همان جهت خواهد شد، بنابراین معیارهای موجود در حلقه می توانند موتور محرک رشد سازمان باشند. ولی وجود حلقه های منفی با تغییر در سطوح معیارها مخالفت کرده و موجب خنثی شدن سیاستهای بکارگرفته شده خواهد شد. البته پیش بینی اثرات تعامل چندین حلقه علت و معلولی به طور همزمان، بدون تبدیل به مدل کمی و انجام شبیه سازی کامپیوتری ممکن نیست. شکل زیر مثالهایی از حلقه های بازخور مثبت و منفی را نشان می دهد.









شکل 4: حلقه های مثبت و منفی در نمودارهای حلقه علت و معلولی
دیاگرامهای حلقه های علت و معلولی دارای چندین محدودیت هستند از جمله اینکه نمی توانند حالت های مقداری و سطوح و جریان ها را نشان دهند. مفهوم سطوح و جریان ها در کنار بازخور، دو مفهوم اصلی تئوری پویایی های سیستم هستند. سطوح انباشت ها را نشان می دهد. آنها وضعیت سیستم را مشخص می کنند و اطلاعاتی را تولید می کنند که تصمیم گیری و اقدامات بر پایه آنها قرار داده می شود. سطوح با انباشته کردن تفاوت بین جریان ورودی به یک فرآیند و خروجی آن تأخیر ایجاد می کنند. تغییرات سطوح به وسیله جریان ها یا نرخ های ورودی و خروجی به آنها صورت می گیرد. به عنوان مثال موجودی کالای ساخته شده، یک متغیر سطح است. موجودی یک شرکت به وسیله جریان تولیدات افزایش می یابد و به وسیله جریان ارسالات کاهش می یابد.( 13)


نقاط ضعف مدل تعالي سازماني

1. این مدل روابط علت و معلولی یک طرفه را در نظر می گیرد
2. عدم جداسازی علت و معلول در زمان
3. عدم وجود مکانیسم شفاف برای اعتبارسنجی معیارها


مزایای تحلیل مدل تعالی EFQM، با استفاده از سیستم های دینامیکی

1- حلقه های بازخور به جای روابط علت و معلولی یکطرفه
در بکارگیری مدل EFQM، اکثر سازمانها تنها روابط علت و معلولی یک طرفه را در نظر می گیرند. در حالیکه اغلب عناصر درون مدل یکدیگر را در حلقه های بازخور مورد تأثیر قرار می دهند.
2- لحاظ نمودن دیمانسیون زمانی بین علت و معلول و نیز انباشتها:
در ارزیابی هایی که صورت می گیرد، علت و معلول در زمان از هم جدا نمی شود و چون بعضی روابط علت و معلولی دارای تاخیرهای زمانی هستند، این امر ممکن است منجر به نتیجه گیری های نادرست درباره اثر برنامه های اجرایی گردد.
در ارزیابی هایی که بر اساس مدل EFQM صورت می گیرد، تأثیر تغییرات در معیارهای توانمندساز به طور همزمان بر روی نتایج نشان داده می شود. در حالی که این تأثیر در دوره بعد مشخص می شود، نه همان دوره. لذا امتیازی که سازمان کسب می کند، بر پایه توانمندسازهای دوره و نتایج دوره های قبل می باشد.
3- وجود مکانیزم شفافی برای اعتبار سنجی
تحلیل مدل EFQM با استفاده از سیستم های دینامیکی مکانیزم شفافی برای اعتبارسنجی معیارهای موجود در مدل را برای سازمان فراهم می کند.


فرایند مدلسازی

هدف اصلی این تحقیق ایجاد مدلی دینامیکی جهت تحلیل مدل EFQM در سازمانها بوده و سعی بر این است که عوامل کلیدی تأثیرگذار بر مدل EFQM از طریق شبیه سازی مدل مزبور در سازمانها مورد مطالعه قرار گیرد.
از سیستم دینامیک در سه مرحله زیر استفاده می شود:
1. تجزیه و تحلیل وضعیت کنونی: سیستم دینامیک ما را قادر می سازد تا وضعیت آینده مان را با توجه به وضعیت کنونی جهان تجزیه و تحلیل کنیم.
2. تجزیه و تحلیل علی و معلولی: در این مرحله روابط سیکلی و علت و معلولی را که در بهبود کیفیت تأثیرگذارند، شناسایی می کنیم.
3. انتخاب جواب و حل مساله: در انتها با حل این مدل تأثیر عوامل در نظر گرفته شده را در بهبود کیفیت محصول مشاهده خواهیم کرد و مدیران می توانند این اثرات را قبل از پیاده سازی در دنیای واقعی تجزیه و تحلیل کنند(16).


مدلسازی دیاگرام علت و معلولی

در وهله اول با توجه به متغیرهای شناسایی شده، دیاگرام علت و معلولی مدل EFQM ارائه شده است:
در این دیاگرام مشاهده می شود که معیارهای بخش توانمند ساز بر روی زیر معیارهای عملکردی بخش نتایج تأثیرگذارند و زیر معیارهای عملکردی بر روی زیر معیارهای برداشتی بخش نتایج اثر می گذارند. این تأثیرات بدین شکل است که امتیازات زیرمعیارهای عملکردی و برداشتی هر کدام به صورت جداگانه بر بهبود معیارهای توانمندسازها موثرند، بطوریکه حلقه های رفت و برگشتی را در مدل ایجاد کرده اند.
هرچه به مقادیر توانمندسازها افزوده شود، مقادیر زیر معیارهای عملکردی در قسمت نتایج بهبود می یابد. بهبود زیر معیارهای عملکردی، بهبود در زیرمعیارهای برداشتی را به دنبال دارد. از طرف دیگر هر چه مقادیر نتایج بهتر باشد، تلاش برای افزایش مقادیر توانمند سازها کاهش می یابد. زیرا باید بر روی توانمندسازهایی بیشتر متمرکز نمود که مقادیر نتایج (زیرمعیارهای عملکردی یا برداشتی) حاصل شده از آنها کمتر می باشد. لذا حلقه های ایجاد شده در این دیاگرام، حلقه های بازخوردی منفی (متعادل کننده) می باشد که با علامت B نشان داده شده است. البته لازم به ذکر است که برای بهبود توانمندسازها علاوه بر مقدار کسب شده در ارزیابی ها برای معیارهای نتایج، استراتژیهای تعریف شده سازمان نیز نقش مهمی دارند که هر چه اهمیت معیار توانمندساز در سازمان افزایش می یابد، ضریب بهبود آنها نیز افزایش می یابد. لازم به ذکر است که تغییرات در معیارهای توانمندساز با تاخیر زمانی بر روی زیر معیارهای عملکردی نتایج تأثیر می گذارند. همچنین در بخش نتایج، تغییرات در زیر معیارهای عملکردی با تاخیر زمانی بر روی زیر معیارهای برداشتی اثر گذارند. لذا در این دیاگرام برای نشان دادن تاخیرات در روابط بین متغیرها، از علامت دو خط موازی (اا) روی بردارهای مربوطه استفاده شده است.
در رابطه با ارتباطات بین متغیرها، همانگونه که در شکل ذیل مشاهده می کنید.

• با توجه به اینکه معیارهای رهبری و خط مشی بر روی معیارهای سوم، چهارم و پنجم توانمندساز تأثیر گذارند و آنها نیز بر روی نتایج اثر می گذارند (به عبارتی معیارهای اول و دوم بر روی کل مدل تأثیر گذارند)، اثرات آنها در دیاگرام علت و معلولی با برقراری ارتباط بین آنها با هر یک از معیارهای دیگر توانمندساز بر روی معیارهای اول و دوم تأثیر گذارند و هر چه مقادیر آنها بالاتر رود، تلاش برای افزایش مقادیر این دو معیار کاهش می یابد.
• معیار سوم (کارکنان) بر روی معیار نتایج کارکنان تأثیر گذار است.
• معیار چهارم (شراکتها) بر روی معیارهای نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد اثر می گذارد.
• معیار پنجم (فرایندها) بر روی معیارهای نتایج مشتریان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد تأثیرگذار است.
• زیر معیارهای عملکردی بر روی زیر معیارهای برداشتی اثر می گذارند.
• متغیر وفاداری مشتریان (customers loyalty) متأثیر از زیر معیار عملکردی نتایج مشتریان می باشد.
• متغیر برند سازمانی (image) از زیر معیارهای عملکردی نتایج مشتریان و نتایج جامعه اثر می پذیرد.
• متغیر رضایتمندی کارکنان (employees satisfied) متاثر از زیر معیار عملکردی نتایج کارکنان می باشد.
• متغیر امتیاز سازمان EFQM از تمامی زیر معیارهای مدل اثر می پذیرد.



شکل 5: دیاگرام علت و معلولی
ايجاد مدل ديناميكي

با توجه به اينكه مدل EFQM سازمان را در يك مقطع زماني ارزيابي مي‌كند، تمامي زير معيارهاي مدل از جنس متغير كمكي بوده، لذا امتياز سازمان نيز از جنس متغير كمكي مي‌باشد. همچنین در اينجا واحد متغير زمان، را سال در نظر گرفته می شود.
براي اينكه روند تجمعي پيشرفت سازمان ارزيابي و بررسي شود. لازم است سطوحي تعريف گردد كه بتوان بر اساس آنها تجمع عملكرد سازمان را در طي زمان نشان داد. بر همين اساس در طول دوره زماني بر اساس زير معيارهاي موجود درقسمت نتايج مي‌توان سطوحي را تعريف نمود كه حاكي از روند عملكرد سازمان مي‌باشد در اين مقاله جهت افزايش كارائي مدل، سه سطح تعريف گرديده است. سطوح:
برند سازمان (Level of Image)
وفادري كاركنان (level of customers loyalty)
رضايت كاركنان (level of employees satisfied)
تعريف شده است كه در مدل EFQM مستقيماً به آن اشاره نشده ولي از برآيند شاخصهاي مدل مي‌توان اين سطوح را ايجاد نمود
اين سطوح جهت نشان دادن مسير حركت و پيشرفت، كمك بزرگي به سازمان مي‌كند. زيرا بر اساس آنها مي‌توان اثرات سياستها، فرايند و فعاليت‌هاي سازمان را كه در طي زمان بر روي هم انباشته شده‌اند و حاكي از عملكرد گذشته و حال سازمان مي‌باشند، ‌را مشاهده نمود.
در هر پريود زماني، سطح برند سازمان ( level of Image ) از تجمع متغير نرخ Image به دست مي‌آيد كه ورودي‌هاي آن معيارهاي نتايج مشتريان (6a) و نتايج جامعه (a8) مي‌باشد. فرمول مربوط به متغير نرخ Image مطابق ذيل مي‌‌باشد.
6a+ (0.1*8a) 1.1-lag of image
در فرمول، بالا نسبت وزني 1و1،0 به ترتيب مربوط به وزن زير معيار نتايج مشتريان و جامعه در مدل مي‌باشد. همچنين در فرمول بالا متغير Lag of image، بر پايه تابع DELAY FIXED بوده و مقادير آن همان مقادير image بايك دوره تاخير مي‌باشد.
Lag of image=DELAY FIXED (image,1,.)
در هر پريود زماني، سطح وفاداري مشتريان (level of customers loyalty)، نيز از تجمع متغير نرخ customers loyalty به دست مي آيد كه ورودي‌هاي آن زير معيار برداشتي نتايج مشتريان (6a) مي‌باشد. فرمول مربوط به متغير نرخ customer loyalty مطابق ذيل می‌ّ‌باشد.
6a – lag of customers loyalty
در فرمول بالا متغير lag of customers loyalty بر پايه تابع DELAY FIXED مي‌باشد و مقادير آن همان مقادير customers loyalty بايك دوره تاخیر مي‌ باشد
Lag of custumers loyalty = DELAY FIXED (customers loyalty, 1,)
همچنين در هر پريود زماني، سطح رضايت كاركنان ( level of employees satisfied) به دست مي‌ايد كه وردي‌هاي ان زيرمعيار نتايج كاركنان ((7aمي‌‌باشد. فرمول مربوط به متغير نرخ employees satisfied، مطابق ذيل مي‌باشد
6a-lag of employees satisfied
در فرمول بالا متغير Lag of employees safisfied برپايه تابع DELAY FIXED مي‌باشد و مقادير آن همان مقادير employees satisfied با يك دوره تأخير مي‌باشد
Lag of employees satisfied = DELY FIXID (employess satisfied, 1,.)
همانطور كه در بخش قبلي بيان شد معيارهاي بخش توانمندساز بر روي زيرمعيارهاي عملكردي بخش نتايج تاثيرگذارند و زير معيارهاي عملكردي بر روي زيرمعيارهاي برداشتي بخش نتايج اثر مي‌گذارند. اين تأثيرات بدين شكل است كه امتيازات زيرمعيارهاي عملكردي و برداشتي هر كدام به صورت جداگانه بر بهبود معيارهاي توانمندسازها موثرند، به طوريكه حلقه‌‌هاي رفت و برگشتي را در مدل ايجاد كرده‌اند. و در بهبود توانمندسازها علاوه بر مقدار كسب شده در ارزيابي‌ها براي معيارهاي نتايج، استراتژيهاي تعريف شده سازمان نيز نقش مهمي دارند كه هر چه اهميت معيارهاي توانمندساز افزايش يابد، ضريب بهبود آن نيز افزايش مي‌يابد. لذا براي لحاظ نمودن عامل استراتژي‌ جهت بهبود معيارهاي توانمند ساز، متغيري به تمام improvement تعريف شده كه در آن ضريب افزايش هر زير معيار را بر اساس برنامه‌هاي استراتژي سازمان تعيين مي‌كند. براي مثال، معادله زيرمعيار 5d كه بر روي معيار نتايج مشتريان تأثيرگذار است، مطابق ذيل مي‌باشد.
Lag of 5d+(0.25*0.01*(100-DELAY 1I( 6b, 1,0)+0.75*0.01*(100-DELAY 1I(6a, 1,0)))*improvement 5d * (100-Lag of 5d)
در فرمول بالا متغير lag of 5d بر پايه تابع DELAY FIXEXD بوده و مقادير آن همان مقادير 5D با يك دوره تاخير مي‌باشد.
Lag of 5d = DELAY FIXID (5d, 1,initial 5d)
در فرمول بالا اهميت زيرمعيارها همان وزن‌هاي تعريف شده در مدل مي‌باشد: 250, مربوط به زيرمعيار 6b, و 750, مربوط به زير معيار 6a.
در رابطه با ارتباط بخشيدن ميان متغيرها در مدل ديناميكي ايجاد شده از متغيرadjust استفاده شده است براي ارتباط ميان اين متغيرها، متغير كمكي adjust از نوع look up تعريف شده است
به عنوان مثال،‌ در زيرمعيار 6b براي تعديل نمودن ارتباط بين معيار 5 و زيرمعيار 6b متغير كمكي adjustاستفاده شده است كه روند تغييرات معلول را بر اساس تاثير تغييرات علت نشان مي‌دهد كه به صورت نمودار بيان شده است در اين نمودار روي محور x مقدار معيار 5 و روي محور مقدار 6b مي‌گيرد كه نمودار آن مطابق شكل ذيل است
100










0 100
شکل 6: نمودار متغیر adjust 6b
زيرمعيارهاي عملكردي و زيرمعيارهاي استنباطي: در اين نمودار روي محور x مقادير زيرمعيار عملكردي مربوطه و روي محور y زير معيارهاي استنباطي قرار مي‌گيرد.
معيارهاي توانمندساز و زير معيار عملكردي: در اين نمودار روي محور x مقادير معيار توانمندساز مربوطه و روي محور y زيرمعيارهاي عملكردي قرار مي‌‌‌‌گيرد.
معيار رهبري و معيارهاي سوم، چهارم و پنجم: در اين نمودار محور x مقادير معيار رهبري و روي محور y معيارهاي سوم چهارم و يا پنجم قرار مي‌گيرد.
معيار خط مشي و راهبرد و معيارهاي سوم وچهارم و پنجم: در اين نمودار روي محور x مقادير معيار خط مشي و راهبرد وروي محور y معيارهاي سوم و چهارم و يا پنجم قرار مي‌گيرد

نتیجه گیری
در مدل دینامیکی ایجاد شده در این مقاله، تأثیر معیارهای بخش توانمندساز بر روی معیارهای عملکردی بخش نتایج و همچنین در بخش تأثیر زیر معیارهای عملکردی بر روی زیرمعیارهای برداشتی درنظر گرفته شده است. این تأثیرات به صورت رفت و برگشتی لحاظ شده، بطوریکه هم امتیازات زیر معیارهای عملکردی و هم برداشتی، هر کدام به صورت جداگانه بر بهبود معیارهای توانمندسازها موثرند. همچنین تغییرات در معیارهای توانمندساز با تاخیر زمانی بر روی معیارهای عملکردی نتایج تأثیر می گذارند و به همین ترتیب در بخش نتایج، تغییرات در زیر معیارهای عملکردی با تاخیر زمانی بر روی زیر معیارهای برداشتی اثر گذارند. در این مدل ، ارتباطات و روابط غیرخطی علت و معلولی بین معیارها در نظر گرفته شده است که با تنظیم سیاست های مختلف و انجام شبیه سازی، می توان تأثیر معیارهای مختلف را بر مدل ارزیابی نمود.
تحلیل مدل EFQM با استفاده از سیستم های دینامیکی، مجموعه ای از مزیت ها را ایجاد می کند که مهمترین آنها عبارتند از :
• شبیه سازی اثر عوامل مؤثر بر روی نتایج
• اجرای آنالیز " چه می شود اگر" برای یادگیری از تهدیدهای بالقوه آینده
• قابلیت نمایش بصری ارتباطات بین معیارهای مدل
• کاهش ریسک برنامه های اجرایی، از طریق شبیه سازی و بررسی نتایج و پیامدهای سیاستهای مختلف قبل از پیاده سازی
• استفاده از نتایج نمرات ارزیابی چندین دوره سازمان که مسیر حرکت سازمان را بر اساس روند گذشته آن تعریف می کند.
از دیگر مزایای مدل در جهت برطرف نمودن محدودیت های ارزیابی هایی که بر اساس مدل EFQM صورت می گیرد را می توان در مزیت های مدل دینامیکی ایجاد شده جهت بهبود ارزیابی ها عنوان نمود که یکی از این موارد، لحاظ نمودن دیمانسیون زمانی بین علت و معلول است. در ارزیابی هایی که بر اساس مدل EFQM صورت می گیرد، تأثیر تغییرات در معیارهای توانمندساز به طور همزمان بر روی نتایج نشان داده می شود در حالی که تأثیر آن در دوره بعد مشخص می شود، نه در همان دوره.
همچنین مدل دینامیکی ایجاد شده ابزار مناسبی جهت مدلسازی وضعیت سازمان ها و پیش بینی اثرات استراتژی موجود در آنها است. بطوریکه میان مدل EFQM و برنامه ریزی استراتژیک ارتباط دو سویه و یکپارچه ای برقرار نموده است.


منابع
1. اعتمادی حسین. استفاده از فنون علم مدیریت در ارائه اطلاعات حسابداری مدیریت، نشریه مدرس، دوره 5، شماره 2، تابستان 1380، ص 60- 48
2. نجفی حقی ، جواد. روش ارزیابی متوازن ؛رویكرد جدید استراتژی مدیریت. تدبیر – شماره 151 – 1383
3. نجمی، منوچهر؛ حسینی، سیروس. مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل (بر اساس ویرایش 2003 میلادی)، انتشارات روناس، چاپ چهاردهم، 1383.
4. دهقانی سریزدی، محمد. تحلیل مدل تعالی با استفاده از سیستم های دینامیکی. شهریور 1387 ، ص 20-15.
5. بروشر جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن (1382). معاونت برنامه ریزی ، توسعه و فن آوری شورای بهره وری، موسسه مطالعات و بهره وری منابع انسانی، تهران.
6. گروه مشاوران تعالی سازان ، جزوات مدل برتری EFQM (ver 2003)
7. امیران، حیدر؛ راهنمای گام به گام سرآمدی بر اساس مدل های EFQM/INQA ، انتشارات شرکت مشاورین کیفیت ساز، چاپ سوم، 1383.
8. سنگه، پیتر. پنجمین فرمان، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1375.
9. دیتون، مایکل؛ مدلسازی دینامیکی سیستم های زیست محیطی، ترجمه دکتر مهدی رضوی، رسام مشرفی، انتشارات جهاد دانشگاهی شریف و انتشارات علمی سازمان حفاظت محیط زیست. 1382.
10. Cravens, Karen ; Piercy Nigel ; Cravens David. Assessing the Performance of Strategic. Alliances: Matching Metrics to Strategies, European Management Journal , Val.18 , No.5 , 2000 ,529-541.
11. Charis Soderquist , Integral System Dynamics, A Handout for Integral Sustainability, 2006.
12. Carmine ,Bianchi y; Giovan , Battista ontemaggiore. Building “dynamic” balanced scorecards to enhance strategy design and planning in public utilities: key-finding from a project in a sity water company. Revista de Dnámica de sistemas Vol.2 Núm. 2(Septiembre 2006)
13. Sterman,J.D.2000.Business Dynamics, “Systems Thinking and Modeling”
14. Neely, A.D ; The Performance Measurement Revolution: Why Now and what Next? , International. Journal of Operations and Production Management , Vol. 19 , No.2 , 1999, 205-228.
15. Kanji, G.K ; An Intergrated Approach of Organizational Excellence , www. Gopal – kanji.com, Dec. 2001.
16. Roberts, E. Ed. (1978). “Managerial Applications of System Dynamics”. Cambridge, MA, Productivity Press.

نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: