مقالات و مستندات  \  تحلیل و کنترل ريسک مالي با استفاده از مدیریت استراتژیک هزینه

تحلیل و کنترل ريسک مالي با استفاده از مدیریت استراتژیک هزینه


قاسم موذنی
دانشجوی کارشناسی ارشد حسابداری
دانشگاه اصفهان
Gmoazeni@yahoo.com

واژه های کلیدی : ریسک مالی، مدیریت استراتژیک هزینه، کنترل ریسک و هزینه یابی راهبردی


چکیده


نوآوريهاي رو به افزايش در بازار، نشانگر اين است كه عمر محصولات جديد كاهش و هزينه طراحي افزايش يافته است. بنابراين براي هر شركتي ضروري است كه امكان پذيري توليد محصول و توانايي ايجاد سود دلخواه را قبل از شروع يك طراحي پر هزينه و تشكيل تيم توليد، مورد بررسي و تحليل قرار دهد.
از آنجا که دنیای کسب و کار و صنعت با تحولات و دگرگونیهای متعددی همچون جهانی شدن، برون سپاری و ایجاد ائتلافهای استراتژیک مواجه است؛ تحلیل و کنترل ریسک مالی در فعالیتهای سازمان ها اعم از تجاری و غیر تجاری اهمیت روزافزونی یافته است. بنابراين در محیط رقابتی، بنگاه های اقتصادی، برای حفظ بقای خود باید به طور گسترده بر مدیریت راهبردی هزینه همت گمارند.
فرآيند مدیریت استراتژیک هزینه، يك سيستم برنامه ريزي سود و مديريت هزينه است كه توسط قيمت فروش هدايت شده، با محوريت مشتري، متمركز بر طراحي و بين چند دپارتمان مي باشد. این سیستم، مديريت هزينه را در مراحل اوليه توسعه محصول آغاز نموده و با درگير كردن فعال تمام زنجيره ارزش، در كل چرخه عمر محصول با تحلیل ریسک مالی، کنترل ریسک را ممکن می سازد.
این مقاله بر آن است تا از طریق تبیین یک رابطه منطقی بین مدیریت ریسک مالی و مدیریت استراتژیک هزینه، تاثیر آن را بر تحلیل وکنترل ریسک مالی بررسی نماید.




مقدمه

در حالي که دنیای کسب و کار و صنعت با تحولات و دگرگونی های متعددی همچون جهانی شدن، برون سپاری و ایجاد ائتلاف های استراتژیک مواجه است، مدیریت ریسک در فعالیتهای سازمان ها اعم از تجاری و غیر انتفاعی اهمیت روزافزونی یافته است. عدم اطمینان محیطی و شدت رقابت سازمان ها و مدیران، آنها را با چالش های متعدد مواجه ساخته است.
سودآوري، رويا و آرزوي تمامي شركت‌ها ومديران است، اما مانعي بزرگ به نام هزينه‌ها، مي‌تواند آن را دست‌ نيافتني كند. وقتي نمودارها، نشانگر روند صعودي هزينه‌هاي سازمان هستند، نه تنها نشان مي‌دهند كه سلامت سازمان در خطر است بلكه زنگ‌ خطر را براي مديران به صدا درمي‌آورند. هزينه، براي مديران و سهامداران، واژه‌اي دوست‌داشتني نيست. در عوض همان مقدار كه صاحبان شركت‌ها به هزينه‌ها حساسيت نشان مي‌دهند، مشتريان نيز احساس مشابه نسبت به واژه «قيمت» دارند. با نگاهي ساده به آميخته چهارگونه بازاريابي درمي‌يابيم كه قيمت، يكي از عناصر مهم آن تلقي مي‌شود. به بياني ديگر، مشتري براي تصميم‌گيري در مورد خريد كالا، تنها به محصول، زمان تحويل و كيفيت آن نمي‌انديشد بلكه مناسب‌ بودن قيمت را نيز در نظر مي‌گيرد. در بازاريابي مدرن، برآورده ساختن نياز مشتريان، مسير استراتژيك شركت‌ها به شمار مي‌آيد. بنابراين، ضرورت دارد كه شركت‌ها براي كسب موفقيت در بازار و کنترل ریسک، برنامه‌اي جامع و هوشمندانه در زمينه قيمت‌گذاري و همچنين انطباق با قيمت‌هاي رقابتي بازار داشته باشند.
در دوران سراسر تغییر و رقابت، فرصت هایی که از نظر دور می مانند و یا به درستی مورد استفاده قرار نمی گیرند، تبدیل به محدودیت هایی خواهند شد که مي تواند اساس حرکت های تولیدی و بنیان آرمان های هر کسب و کاری را به لرزه در آورد. امروزه دیگر نمی توان فارغ از سیل خروشان اطلاعات، دلخوش به داشته هایی بود که هر لحظه کهنه تر، ناکارآمدتر و منسوخ تر می شوند.
در دنياي امروز توليد محصول با کیفیت به صورت یک اصل پذیرفته شده در روابط تجاری تبدیل شده است. لذا نیاز جدید مصرف کنندگان دریافت محصولي با کیفیت و با قیمت پایین است. در عرصه رقابت امروز، کسانی موفق هستند که بتوانند محصولی با کیفیت عالی و با قیمت پایین عرضه کند. (١)
علوم مدیریتی و مهندسی در ارتباط با نیاز اول یعنی افزایش کیفیت، در طی سه دهه اخیر نتایج چشمگیری را تجربه کرده اند. تمایل به استاندارد سازی در حوزه محصول و سیستم هایی مانند (ISO) همگی دستاورد های توجه وافر به این مساله محسوب می شود. اما به نظر می رسد در مجامع علمی و اجرایی کشور ما توجه کمتری به نیاز دوم یعنی قیمت پایین و به تبع آن کاهش هزینه مبذول شده است.
این پژوهش مبين دیدگاه هدف گذاری هزینه به عنوان فرآیند راهبردی هزینه و استقرار سیستم مدیریت استراتژیک هزینه است که بینش جدیدی در خصوص مدیریت سود و هزینه و نوع نگاه به هزینه و مدیریت آن به ارمغان می آورد.
ترفندهاي مهمي در حسابداري‌مديريت وجود دارد كه مي‌تواند سازمان‌ها را در حفظ توان رقابتي خود در بعد قيمت و افزایش توان مدیریت ریسک، ياري دهد. تكنيك‌هايي مانند هزينه‌يابي برمبناي فعاليت (ABC)، هزينه‌يابي برمبناي فعالیت زمان گرا (TDABC)، هزينه‌يابي كايزن و ساير تكنيك هايي که هر یک رويكرد‌هايي نوين در حسابداري مديريت هستند. ليكن در این شرایط، محيط رقابتي استراتژي پيشگامي هزينه و تمايز محصول را حمايت کرده و برای تحلیل و کنترل ریسک های سازمانی از فرآیند مدیریت هزینه استراتژیک استفاده می کند. (٢)


تعریف مدیریت هزینه استراتژیک

مدیریت هزینه استراتژیک داراي تعاريف متعددي مي باشد، اما تمامي آن ها بر كاهش هزينه تاكيد دارند.(٣) اگر استراتژي را درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن تعريف كنيم، فرآيند مدیریت هزینه استراتژیک يك سيستم برنامه ريزي سود و مديريت هزينه است كه توسط قيمت فروش هدايت شده، با محوريت مشتري، متمركز بر طراحي و بين چند دپارتمان مي باشد. هزينه يابي هدفمند، مديريت هزينه را در مراحل اوليه توسعه محصول آغاز نموده و با درگير كردن فعال تمام زنجيره ارزش، در كل طول عمر محصول به كار مي گيرد. فرآيند تصميم گيري در هزينه يابي هدفمند، در بر گيرنده تيم هاي بين بخشي است كه اعضا آن از واحد هاي مختلف (توليد، مهندسي، تحقيق و توسعه، بازاريابي، و مالي حسابداري) بوده و مسئوليت تعيين قيمت فروش قابل پذيرش، ميزان برگشت از فروش متناظر با آن وهمين طور هزينه ممكن براي هر آيتم توليدي را بر عهده دارند. هزينه يابي بر مبناي هدف با نگاهي كه برآينده دارد از تكنيك هاي مديريت هزينه عادي جدا مي شود. در این رویکرد هدف طراحي محصولي است كه با يك بهاي تمام شده بر مبناي هدف، قابل توليد باشد نه اينكه همچون تكنيك هاي مديريت هزينه سنتي در جهت حذف هزينه ها پس از ورود به مرحله توليد داشته باشد. (١)


جایگاه مدیریت هزینه استراتژیک

نوآوري هاي رو به افزايش در بازار نشانگر اين است كه عمر محصولات جديد كاهش و هزينه طراحي افزايش يافته است. بنابراين براي هر شركتي ضروري است كه امكان پذيري توليد محصول و توانايي ايجاد سود دلخواه را قبل از شروع يك طراحي پر هزينه و تشكيل تيم توليد، مورد بررسي و تحليل قرار دهد. معادله سود و هزينه را به طور ساده مي‌توان به صورت «سود برابر است با قيمت فروش منهاي هزينه‌ها» بيان كرد. در تفكر هزينه‌يابي سنتي، پس از محاسبه هزينه‌هاي توليد، سود مورد انتظار به آنها اضافه شده و قيمت فروش تعيين مي‌شود. در ديدگاه هزينه‌يابي برمبناي هدف، شرايط به گونه‌اي ديگر است. در اين تفكر، فلسفه مديريت برهزينه، حاكم است.(٤) بدین معنا که در شرايط رقابتي، يك شركت نمي‌تواند قيمت تعيين كند بلكه قيمت براي او تعيين مي‌شود. بنابراين در معادله فوق، تعيين قيمت در اختيار شركت نيست و ازميان سه متغير سود، قيمت و هزينه، تنها دو متغير سود و هزينه برای کنترل و مدیریت ریسک، باقي مي‌ماند. بنابراين، شركت بايد بتواند با يافتن راهكاري ميان سود وهزينه، توازن لازم را برقرار كند. حال اگر شركت سود هدف خود را X تعريف كند، حداكثر هزينه‌اي كه مي‌تواند متحمل شود، برابر با هزينه هدف مي باشد: سودهدف-قيمت رقابتي= هزينه هدف
بنابراين با استفاده از قيمت بازار محصول و انتظار مديريت از سود دهي مي توان حداكثر هزينه قابل تحمل را تعيين و بر آن مبنا شكل فعاليت ها را تعيين نمود. از ديگر سو، از بين چهار شكل مواجهه با ريسك كه عبارتند از مديريت ريسك، انتقال ريسك، اجتناب از ريسك و پذيرش ريسك، بهترين راهكار مديريت ريسك مي باشد. مديريت ريسك عبارت است از فرآیند سنجش یا ارزیابی ریسک و سپس طرح استراتژی‌هایی برای اداره ریسک.(٥) مديريت استراتژيك هزينه يكي از بهترين تكنيك هاي اثر بخش در راستاي مديريت ريسك مي باشد.
در شكل زير تفاوت دو روش هزینه يابي در جدول زیر مشاهده می گردد.
هزينه يابي سنتي مديريت استراتژيك هزينه
ملاحظات بازار بخشي از برنامه‌ريزي هزينه نيست. ملاحظات بازار رقابتي برنامه‌ريزي هزينه را هدايت مي‌کند.
هزينه‌ها قيمت را تعيين مي‌کنند. قيمت‌ها تعيين‌کننده‌ي هزينه‌اند.
تمرکز کاهش هزينه بر اتلاف و ناکارآيي‌هاست. طراحي کليد کاهش هزينه است.
کاهش هزينه‌ها توسط مشتري هدايت نمي‌شود. وروردي مشتري هدايت کننده‌ي کاهش هزينه است.
حسابداران هزينه مسئول کاهش هزينه‌اند. تيم‌هاي فرابخشي هزينه‌ها را مديريت مي‌کنند.
تأمين کننندگان بعد از طراحي محصول مشارکت داده مي‌شوند. تأمين کنندگان از اوايل کار دخالت داده مي‌شوند.
هزينه‌ي ابتدايي پرداختي توسط مشتري حداقل مي‌شود. هزينه‌هاي مالکيت مشتري نيز حداقل مي‌شود.
در برنامه‌ريزي هزينه زنجيره ارزش کمي و يا اصلاً مداخله ندارد. زنجيره ارزش در برنامه‌ريزي هزينه مشارکت داده مي‌شود.
اصول مدیریت هزینه استراتژیک

مدیریت هزینه استراتژیک بر اصول و پایه هایي کاملا متفاوت با سیستم های مدیریت هزینه سنتی بنا شده است. این روش مبین بینش بالا به پایین در تعیین اهداف هزینه و بینش پایین به بالا در دستیابی به اهداف هزینه است. فرآیندی که بر اساس یک سری ارتباطات سازمانی از جمله ارتباط با مشتری، ارتباط با تامین کنندگان، دلالان، ... و به طور کلی ارتباطات زنجیره ارزش، امکان پذیر می شود.(٦) شش اصل کليدي مديريت استراتژيك هزينه در برگيرنده‌ي طرز تفکر مديريت راهبردي است که کاملاً با روش‌هاي سنتي مديريت هزينه و برنامه‌ريزي سود متفاوت است. (١)اصول شش‌گانه مديريت استراتژيك هزينه عبارتند از:
1- تعيين هزينه‌ها توسط قيمت
2- مشتري‌مداري
3- تمرکز بر طراحي محصول و فرآيند
4- استفاده از تيم‌هاي فرابخشي
5- کاهش هزينه‌ها در کل چرخه‌ي عمر محصول
6- مشارکت زنجيره‌ي ارزش
ريشه‌ي فکري مديريت استراتژيك هزينه در تئوري سيستم‌هاي باز است، ساختار دانشي که برتري مديريت فعالانه‌ي سيستم را قبل از انحراف از نتيجه‌ي مورد نظر بر اقدامات اصلاحي بعد از وقوع انحراف، ترجيح مي‌دهد. فرآيند مديريت استراتژيك هزينه، سيستم برنامه‌ريزي سود و مديريت هزينه است. منظور از مديريت استراتژيك هزينه، اطمينان از کفايت سود به وسيله‌ي برنامه‌ريزي همزمان سود و هزينه است. بر همین مبنا اصول فوق الذکر تشریح می گردد.(٢)
اصل1. هزينه بر اساس قيمت تعيين مي‌شود
سيستم مديريت استراتژيك هزينه، براي محاسبه‌ي هزينه، سود مورد نياز را از قيمت رقابتي محصول در بازار کم مي‌کند.
اصل2. مشتري‌مداري
سيستم‌هاي مديريت استراتژيك هزينه، توسط بازار هدايت مي‌شوند. صداي مشتري بهترين نماينده‌ي هميشگي او در سراسر فرآيند است. مديريت استراتژيك هزينه نمي‌تواند با فدا کردن خواست مشتريان، پايين آوردن عملکرد، قابليت اطمينان محصول يا به وسيله‌ي تأخير در معرفي محصول به بازار حاصل گردد.
ارتقاء کارکرد يا ويژگي محصول در سه حالت انجام مي‌شود:
1. انتظارات مشتري را برآورده سازد 2. مشتريان حاضر به پرداخت بهاي آن باشند 3. باعث افزايش سهم بازار يا حجم فروش شود.
اصل3. تمرکز بر طراحي
عمر محصولات جديد كاهش و هزينه طراحي افزايش يافته است. بنابراين براي هر شركتي ضروري است كه امكان پذيري توليد محصول و توانايي ايجاد سود دلخواه را قبل از شروع يك طراحي پر هزينه و تشكيل تيم توليد، مورد بررسي و تحليل قرار دهد. همانطور كه در تصوير زير نشان داده شده است، سيستم مديريت استراتژيك هزينه، طراحي محصول را به عنوان کليد مديريت هزينه در نظر مي‌گيرد.(٢)


چهار اصل بر محوريت طراحي دلالت مي‌کند:
3-1- سيستم مديريت استراتژيك هزينه، هزينه‌ها را قبل از وقوع و تحميل شدن بر سيستم، مديريت مي‌کند.
3-2- سيستم مديريت استراتژيك هزينه، مهندسان را براي ملاحضه‌ي همزمان هزينه‌ي محصول، فناوري و طراحي فرآيند برمي‌انگيزد.
3-3-سيستم مديريت استراتژيك هزينه، براي آزمايش و بررسي طرح فعاليت‌هاي تيمي را توصيه مي‌کند. بنابراين تغييرات مهندسي محصول قبل از رفتن طرح به مرحله‌ي توليد انجام مي‌شود.


3-4-سيستم مديريت استراتژيك هزينه، مشوق مهندسان در طراحي همزمان محصول و فرآيند به جاي مهندسي سلسله مراتبي هستند. اين کار، زمان و هزينه‌ي محصول را با اجازه‌ي حل مشکلات در ابتدايي‌ترين مراحل توليد، کاهش مي‌دهد.
اصل4. مشارکت فرابخشي
در اين سيستم نمي توان تنها واحد مالي و يا واحد فروش را مسوول تحقق سود مورد نظر مديريت دانست، بلكه با تشكيل كميته هاي فرابخشي شامل واحد هاي توليد، بازاريابي، مالي، فروش و تحقيق و توسعه علاوه بر استفاده از كارايي هر يك از واحد ها و ايجاد هم افزايي، هر يك از آنها در تحقق كاهش هزينه هدفمند سهيم بوده و به نوعي پاسخگو نيز مي باشند.(٦)
اصل5. جهت‌يابي چرخه‌ي عمر
هدف، حداقل نمودن هزينه‌هاي چرخه‌ي عمر براي توليد‌کننده و مصرف‌کننده است. دو اصل فرعي در اين اصل قرار دارد:
5-1- از ديدگاه مشتري تمرکز بر چرخه‌ي عمر به معني حداقل نمودن هزينه‌ي مالکيت محصول است.
5-2- از ديدگاه توليد‌کننده، تمرکز بر چرخه‌ي عمر به معني حداقل نمودن هزينه‌هاي توسعه، توليد، بازاريابي، توزيع پشتيباني، خدمات و تعويض است.
اصل6. مشارکت زنجيره ارزش
مديريت استراتژيك هزينه، همه‌ي اعضاي زنجيره ارزش، مانند تأمين کنندگان، دلالان، توزيع کنندگان و کارکنان خدماتي را به همکاري مي‌خواند. (٣)


استراتژهاي مديريت هزينه و مديريت كاركردهاي محصول

در راستاي استقرار سيستم مديريت هزينه استراتژيك بايد ميان هزينه‌ها و كاركردها يا نيازمند‌هاي محصول، توازن برقرار شود. به اين منظور، مي‌توان سه استراتژي مهم زير را در پيش گرفت:
1. استراتژي مديريت هزينه‌ها: هزينه‌هاي سازمان بايد مديريت و كنترل شوند. تقويت سيستم كنترلي سازمان مي‌تواند در اين زمينه موثر باشد. اين روش، مشابه استراتژي كاهش هزينه‌هاي « مايكل پورتر» است. بديهي است كه در اجراي اين استراتژي، سازمان بايد ساختار، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي سازماني را متناسب با استراتژي‌هاي خود تنظيم كند.
2. استراژي مديريت كاركردها و نيازمندي‌ها محصول: در اين استراتژي، سازمان مي‌كوشد تا با تحليل كاركردها و نيازمند‌هاي محصول، كاركردهاي نه چندان مطلوب را حذف يا تعديل كند.
3. استراتژي تركيبي: لزوماً هريك از استراتژي‌هاي پيش‌گفته، به تنهايي انتخاب و اجرا نمي‌شوند. گاهي لازم است تركيب ونسبتي از استراتژي‌هاي ياد شده را انتخاب و اجرا كرد.(٧) براي اين كار مي توان از ماتريس انتخاب استراتژي مناسب استفاده كرد. اين ماتريس را مي‌توان براساس دو بعد مهم زير بنا كرد:
1. اهميت كاركرد براي مشتري. 2. توان سازمان در كاهش هزينه‌ها
اهمیت کارکرد برای مشتری توان سازمان در كاهش هزينه‌ها
بالا پایین
2 1 پایین
4 3 بالا
شکل 3-2- ماتريس انتخاب استراتژي

هر يك از حالات مختلف در ماتريس فوق را مي توان به شرح زير تشريح نمود:
حالت 1-اگر اهميت كاركرد براي مشتري، پايين و توان سازمان در كاهش هزينه پايين باشد، بايد استراتژي مديريت كاركرد را انتخاب كرد.
حالت 2- اگر اهميت كاركرد براي مشتري، بالا و توان سازمان در كاهش هزينه بالا باشد، بايد استراتژي مديريت هزينه را انتخاب كرد.
حالت 3- اگر اهميت كاركرد براي مشتري، پايين وتوان سازمان در كاهش هزينه بالا باشد، بايد استراتژي تركيبي را انتخاب كرد.
حالت 4- اگر اهميت كاركرد براي مشتري، بالا و توان سازمان در كاهش هزينه پايين باشد، بايد استراتژي تركيبي را انتخاب كرد.
فرآيند مديريت استراتژيك هزينه

چرخه‌ي توسعه‌ي محصول چهار مرحله دارد:
1. برنامه‌ريزي سود و راهبرد محصول 2. تعريف مفهومي محصول و امکان‌سنجي
3. طراحي و توسعه‌ي محصول 4. توليد، تأمين و تدارک





مراحل فرآيند مديريت استراتژيك هزينه

مديريت استراتژيك هزينه، در دو مرحله انجام مي‌شود که اولين و دومين نيمه از چرخه‌ي توسعه‌ي محصول محسوب مي‌شوند. اين دو مرحله عبارتند از: مرحله‌ي تعيين هزينه هاي هدف و مرحله‌ي دستيابي به اهداف هزينه.

1- تعيين هزينه‌هاي هدف
هزينه‌هاي هدف به وسيله‌ي عوامل راهبردي توليد و برنامه‌ي سود بلند مدت تعيين مي‌شوند.


2- دستيابي به هزينه‌هاي هدف
دستيابي به هزينه‌ي هدف شامل 3 مرحله است:
1- محاسبه‌ي فاصله‌ي هزينه‌ي برآوردي با هزينه هدف.
2- هزينه‌هاي طراحي خارج از محصول.
3- ترخيص طرح به توليد و اجراي بهبود مستمر.






استقرار مديريت استراتژيك هزينه

آنچه امروزه در اغلب شرکت ها اعم خصوصی و دولتی دیده می شود چیزی جز کاهش هزینه غیر موثر نیست. کاهش هزینه همراه با ایجاد استرس فراوان برای کارکنان، بدون برنامه و به طور کلی کاهش هزینه کور. در مدل کاهش هزینه متداول، که در حال حاضر مورد استفاده بسیاری از سازمان ها قرار گرفته است، کاهش هزینه در همه بخش های سازمان به میزان یکسان، همزمان و بدون در نظر گرفتن نقش زنجیره ارزش در کاهش هزینه، انجام می گیرد.(٨)
بدین ترتیب در بخشهایی از سازمان، که قابلیت کاهش هزینه بیشتر یا کمتر از مقدار تجویز شده در نسخه همگانی سازمان است، ناکارایی و به دنبال آن کاهش چشمگیر کیفیت و در نتیجه از دست دادن سهم بازار، نتيجه اي قابل انتظار است.
به بیان دیگر کاهش هزینه در بسیاری از سازمان ها به دلیل مواجهه ناگهانی با کاهش قیمت ها در بازار رقابتی و یا ورود به بازار های جهانی، یک امر عجولانه، فوری و بدون برنامه می باشد که به دلیل عدم بررسی علمی و تخصصی، اعمال کاهش هزینه را براي تمام قسمت های سازمان و به یک میزان ضروری می داند. در نتیجه علاوه بر ایجاد استرس منفی در بین کارکنان و کاهش انگیزه آنها كه ممكن است به نتایج عکس بيانجامد، همچنان مدیریت با این نگرانی مواجه است که آیا این میزان کاهش هزینه و زمانی که برای این کار تخصیص یافته می تواند راهگشا و رافع مشکلات باشد یا خیر؟ بنابراین در صورت عدم دستیابی به نتیجه مطلوب، کاهش هزینه کور، غالبا به نتايجي همچون افزایش میزان کاهش هزینه و یا توقف موقت برخی خطوط تولید خواهد انجاميد که با آثار زیانباری همچون از دست دادن سهم بازار های محصولات سازمان همراه خواهد بود و در صورت عدم بهبود اوضاع ممکن است این امر به تعدیل نیروی انسانی و در نهایت به بحران پایدار برای سازمان تبدیل گردد.(٦) لذا مساله بسیار مهم این است که :
1- در شرایط بحرانی چه هزینه هایی باید کاهش يافته و چه هزینه هایی باید بدون تغییر باقی بماند.
2- زمان مناسب کاهش هزینه چه موقعی است.
3- ميزان کاهش هزینه در هر یک از بخشهای نیازمند کاهش هزینه چقدر است.
در فرآيند مديريت هزينه استراتژيك ابتدا كليه هزينه هاي سازمان بر مبناي محصولات سازمان تفكيك شده و پس از تعيين هزينه هدف، چالش بهاي تمام شده هر يك از محصولات محاسبه مي گردد. در اين مرحله برخي محصولات داراي چالش بهاي تمام شده (فزوني هزينه واقعي بر هزينه هدف) بوده و برخي چالش بهاي تمام شده ندارند. بنابراين به جاي كاهش يكسان در كليه هزينه هاي سازمان، با اولويت بندي محصولات بر اساس ميزان چالش بهاي تمام شده، علاوه بر مصون ماندن محصولات فاقد چالش بهاي تمام شده از كاهش هزينه كور و كاهش كيفيت، مي توان ريسك مالي سازمان را به شكل بهينه مديريت نمود.
3 ويژگي استراتژيك محصول درتعيين منافعي كه از به كار گيري هزينه يابي بر مبناي هدف سطح محصول كمك مي كنند عبارتند از:
1- تعداد محصولات در خط توليد
2- سرعت تجديد طراحي
3- درجه نوآوري





هزينه يابي بر مبناي هدف سطح قطعات

وقتي چالش بهاي تمام شده محصولات تعيين شد، تيم هاي چند وظيفه اي طراحي محصول، براي تعيين هزينه هدف سطح قطعات، آن را تجزيه مي كنند البته نه به طور يكنواخت.
3 جنبه از استراتژي مبتني بر تامين كننده كه تاثير قوي بر منافع حاصل از هزينه يابي بر مبناي سطح قطعات دارد عبارتند از:
1- درجه يكپارچگي
2- قدرت تسلط بر تامين كنندگان عمده
3- ماهيت رابطه با قطعه سازان
مهمترين عامل موثر بر هزينه يابي بر مبناي هدف سطح قطعات، استراتژي مبتني برتامين كنندگان است. طول زمان مورد نياز براي توسعه يك محصول جديد به تعيين منافع ناشي از به كار گيري هزينه يابي بر مبناي هدف كمك مي كند. چرخه طولاني توسعه محصول به كار گيري هزينه يابي بر مبناي هدف را مفيدتر مي كند زيرا زمان طولاني بين طراحي و توليدمحصول خطرات عدم موفقيت محصول جديد را افزايش مي دهد.


قيمت‌گذاري در محيط مديريت استراتژيك هزينه

روش‌هاي قديمي قيمت‌گذاري عبارتند از قيمت‌گذاري به روش جمع هزينه‌ها (Cost plus pricing)، قيمت‌گذاري بر پايه‌ي هزينه‌ي حاشيه‌اي (Marginal cost based pricing)، قيمت‌گذاري بر پايه‌ي تيراژ (volume based pricing) و قيمت‌گذاري انحصاري (skimming or premium pricing). مديريت استراتژيك هزينه، در محيط رقابتي انجام مي‌شود که شرکت‌ها محصولاتشان را بر پايه‌ي کيفيت، خدمات، زمان ارائه به بازار، پشتيباني، عملکرد و و يژگي‌هاي محصول از يکديگر متمايز مي‌کنند. در اين محيط، نيازهاي مشتري، خواسته‌ها و سلايق همراه با توان پرداخت آنها محوري براي تعيين قيمت محصول است. در شكل زير فرآيند قيمت گذاري در محيط مديريت استراتژيك هزينه نمايش داده شده است.




تعيين سود هدف

تعيين سود هدف، عملياتي تجمعي از برنامه‌هاي سطح بازرگاني (ماکرو) با برنامه‌هاي فرعي در سطح محصول (ميکرو) است. مجموعه محصولات از برنامه‌ي چند ساله‌ي محصول شرکت استخراج مي‌شود و سود از اعمال درصد بازدهي فروش مديريت استراتژيك شده (ROS) به درآمد سالانه‌ي فروش بدست مي‌آيد. نرخ بازدهي فروش (ROS) در عوض با بازگشت مالي که مشخصاً با بازدهي دارايي (ROA) بازدهي سربه‌سر (ROE) يا ارزش افزوده‌ي اقتصادي (EVA) که براي بقاي شرکت لازم است، اندازه‌گيري و محاسبه مي‌شود. سود هدف، نتيجه‌ي شبيه‌سازي سود و نماينده‌ي سود مورد نياز تخصيص يافته به تمامي محصولات توليدي شرکت است. (١) اعمال اهداف بازدهي فروش از برنامه‌ي سود به سطح فروش برنامه‌ريزي شده، برنامه‌ي سود در سطح محصول را نتيجه مي‌دهد. سود مورد نياز يک برنامه، سود در سطح بازرگاني است در حالي که سود برنامه شده‌ي يک برنامه‌ي عملياتي در سطح محصول است. سود مورد نياز و سود برنامه شده هر دو بر پايه‌ي دوره عمر تخميني فورش محصول هستند. اهداف سود ممکن است در طول چرخه‌ي توسعه محصول تغيير کند و سود نهايي ممکن است در طول مدت چرخه عمر تغيير زيادي داشته باشد.





طراحي سازماني مناسب

اجراي تفكر هزينه‌يابي برمبناي هدف، نيازمند ايجاد سازماني متناسب با اين طرز تفكر است.(٩) اين سازمان بايد واجد ويژگي‌هاي زير باشد:
1. تعهد مديريت
2. كارگروهي و تيمي
3. فرهنگ سازماني قوي
4. همكاري با تامين‌كننده
5. دانش هزينه‌يابي هدف، طراحي براي ساخت، مهندسي ارزش
6. سيستم كنترل و ارزيابي
مديريت هزينه استراتژیک در سال هاي اخير به دليل ضرورت تشکیل بنگاه هاي اقتصادي بدون اتلاف ، اهميت بسياري يافته است. مركز تفكر چنين موسساتي اين عقيده است كه گردش كار بر روي يك محصول، كاراتر از كار بر روي دسته محصول است.
موسسات بدون اتلاف، با دوري كردن از توليد دسته اي محصول و سيستم هاي ناكار آمد مرتبط با آن، قادر به انجام عكس العمل سريعتر و بهره برداري از اقتصاد مقياس در توليد با حجم پايين و سرعت بيشتر مي گردند. ايجاد تواناييهاي فزاينده نتيجه طبيعي فلسفه گردش كار تك محصولي است. اين موسسات محصولات را با كيفيت بالاتر و كاركرد بيشتر و بهاي تمام شده كمتر با سرعت بيشتر توليد مي كنند، در نتيجه توليد بدون نقص ضرورت مي يابد. چون سيستم هاي توليد دسته اي، ذاتا با نقص در توليد مواجه هستند، لذا به منظور شناخت و رفع نقص، زمان بيشتري نياز است. به همين منظور بايد جهت جلوگيري از توقف در خط توليد محصولات معيوب را كنار گذاشت و توجه به محصولات ديگر معطوف گردد. (٥)


بنابراين سيستم هاي در حال گسترشي نياز است كه فشارهاي روبه پايين شديدي بر همه عناصر هزينه ساز پيش از خود وارد كنند. چنين سيستمي هزينه ها را به سه شيوه اداره مي كنند:
1- مديريت هزينه محصولات جديد
2- مديريت هزينه محصولات جاري
3- مهار كردن نيروي كارآفريني نيروي كار


همراهان زنجيره ارزش در مديريت استراتژيك هزينه

کلید کاهش هزینه در کل زنجیره ارزش است. هدف گذاری هزینه انتقال کاهش هزینه به تامین کنندگان، دلالان و عوامل بازیافت نیست. زیرا این شرکت ها برای حفظ بقای خود باید حاشیه سود خویش را حفظ کنند. در حقیقت شرکت دادن زنجیره ارزش در هدفگذاری هزینه یا مدیریت هزینه استراتژیک، منجر به کسب سودهایی فراوان برای هر دو طرف می شود. محصولات تولیدی، مطمئن تر و با دوام تر بوده، نیاز های مشتری را بهتر پاسخ می دهد و شرکت ها وادار می شوند از فرآیند های تولید موثرتر استفاده کنند. (٢)



مديريت استراتژيك هزينه در بنگاه اقتصادي توسعه يافته

عنصر کلیدی مدیریت در بنگاه اقتصادي توسعه يافته، مدیریت تامین کنندگان است. بهینه سازی زنجیره تامین با استفاده از اصول مدیریت راهبردی زنجیره تامین می تواند اثر بخشی هدف گذاری هزینه را تا حد چشمگیری افزایش دهد. در نمودار زیر سازنده اصلی توسط تامین کنندگان حمایت می شود و از طریق توزیع کنندگان با مصرف کنندگان ارتباط دارد. مشتریان هنگامی که از محصول استفاده می شود با واحد خدمات و پشتیبانی و هنگامی که محصول از کار می افتد با عوامل بازیافت ارتباط بازگشتی دارند.(١)





نتیجه گیری

در تحقیق انجام شده مفاهیم مربوط به هزینه، ریسک، مدیریت استراتژیک هزینه و نحوه استقرار آن بیان گردید. همچنین رابطه مدیریت هزینه استراتژیک با کنترل و تحلیل ریسک و نیز تاثیر آن بر کاهش هزینه ها و مدیریت ریسک تشریح گردید.
نتایج تحقیق حاکی از این موضوع است که استفاده از مفاهیم استراتژیک می تواند به مدیریت و کنترل ریسک در سازمان ها کمک کند. خصوصا، در فرآیند هزینه یابی و پیش بینی هزینه می توان علاوه بر شناسایی ریسک سازمانی و عوامل تشکیل دهنده آن با دستیابی به ديدگاه جامع نسبت به جریان حرکت هزینه ها علاوه بر بهبود مدیریت، ریسک را نیز تا حد قابل قبولی کاهش داد.
اگرچه، یافته های این تحقیق فرصتی را برای گسترش ادراک نحوه تاثیر مدیریت راهبردی هزینه ها بر ریسک سازمان ایجاد می نماید، اما مطالعه کلی استراتژی هزینه و تجزیه و تحلیل وضعیت ريسك سازمان، از نقطه نظر های متفاوت سودمند است. همچنین گزازه های بیان شده در تحقیق فوق می بایست با سطح وسیعی از داده ها برای بدست آوردن درك صحيح، از شرایط اقتضایی متنوع مورد آزمون قرار گیرد.
نظر به اینکه که مزايای بکارگيری مفاهیم استراتژیک هزینه و کاربردآن در کنترل ریسک سازمانی، شامل ارتقاء سطح خدمت، بهبود کارايی عمليات، يکپارچگی اطلاعات، شناسایی فرصت ها و مصرف منابع محدود در راستاي آنها و نيز فراهم کردن مبنایی برای رشد سازمان می باشد، لذا استفاده از آن می تواند نوید بخش نتایج شگفت انگیزی در مسیر رشد و حرکت سازمان ها، و كاهش بهينه هزينه ها و در نتيجه مديريت ريسك در تمام صنایع باشد.





منابع و مآخذ

1- بل، جان، هدف گذاری هزینه-رویکردی نوین در مدیریت راهبردی هزینه، آقایی، آفرین، اول، گپ، 1383
2- حجازی، رضوان، البدوی، امیر، هزینه یابی بر مبنای هدف، اول، سازمان مدیریت صنعتی، 1384
3- دیوید، فردآر، مدیریت استراتژیک، ترجمه:دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی
4- موذنی، قاسم، مدیریت ریسک بارویکرد استراتژی اثربخش، اولین سمینار بین المللی ریسک، 1386
5-Carl.l,Risk management,ESI,international,1997
6-R.cooper and R.slagmulder, target costing and value engineering,IMA foundation for applied reaserch,1997
7-p.harvath, Advanced target costing,cam,1994
٨-واکر،آوریل سی.، استراتژی بازاریابی، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی
٩- راعی، رضا و سعیدی، علی، مهندسی مالی، 1382


نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: