مقالات و مستندات  \  بودجه ریزی برمبنای فعالیت با تاکید بر مدیریت برمبنای هدف (MBO) در مرکز آمار ایران

بودجه ریزی برمبنای فعالیت با تاکید بر مدیریت برمبنای هدف (MBO) در مرکز آمار ایران


رضاخلخالی1
کارشناس برنامه ریزی وتلفیق مرکز آمار ایران
معصومه احمدی2
کارشناس برنامه ریزی وتلفیق مرکز آمار ایران

چکیده:


بودجه ریزی بر مبناي فعاليت ، فرايندی است که برتهیه بودجه برمبنای هزينه فعاليت‌ها يا محرک‌هاي هزينه مرتبط با عمليات، تاکيد و تمرکز دارد. بودجه ریزي بر مبناي فعاليت ،هزينه ها را با توجه به محرک‌هاي هزينه که منتج از هزينه يابي بر مبناي فعاليت هستند،بر حسب مخزن هزينه ها تفکيک مي کنند. بنابراين، بودجه ریزي بر مبناي فعاليت با تفکيک بودجه هزينه ها به مخازن متشابه هزينه ها ،نظير فعاليت‌هاي سطح واحد محصول ، دسته محصول، سطح پشتيباني محصول و سطح کارخانه ،شروع مي شود. معيار لازم براي منظور کردن هزينه در يک مخزن هزينه آن است که هزينه هاي آن مخزن متناسب با تغييرات در سطح فعاليت مربوط، تغيير مي کند. در واقع بودجه ریزي بر مبناي فعاليت، حسابداري بر مبناي فعاليت معکوس است و آن را مي توان در انتهاي حسابداري بر مبناي فعاليت، شروع کرد. اين نوع بودجه ریزي نوين بر مبناي رابطه عليت بين رفتار هزينه ها و مصرف منابع استوار است. دراین راستامرکز آمار ایران از سال1386 اقدام به پیاده سازی مديريت بر مبناي هدف نموده است، می توان گفت مدیریت بر مبنای هدف به مجموعه‌اي از رويه‌هاي رسمي يا نسبتاً رسمي اطلاق مي‌شود، كه با تعيين هدف، شروع و دامنه آن تا مرز بررسي عملكردها كشيده مي‌شود. مديران و زیردستان باهم همكاري مي‌كنند، تا هدف‌هاي مشترك را تعيين نمايند. مسئوليت هر شخص به صورتي دقيق، بر حسب نتايج قابل سنجش(هدف)، تعيين ميشود، كه زيردستان به هنگام برنامه‌ريزي كارهاي خود، بايد آنها را بكار بندند؛ يا رعايت كنند. مديران رده پايين و مقامات ارشد سازمان، بايد پيشرفت امور را كنترل كنند. ارزيابي عملكرد به وسيله هر دو گروه، رئيس و مرئوس انجام مي‌گردد و هر چند مدت يك‌بار، يعني به صورت منظم، امور انجام‌شده مورد بررسي قرار ميگيرد. با این توصیف مقاله حاضر سعی داردضمن شرح مدیریت برمبنای هدف و مراحل آن بصورتی جداگانه بودجه و سهم هر یک از فعالیتها را مورد بحث و بررسی قرار می دهد.

کلید واژه: بودجه، بودجه ریزی، بودجه ریزی برمبنای فعالیت، مدیریت برمبنای هدف.

1- E-mail:r.khalkhali@yahoo.com
2- E-mail: ma32_1350@yahoo.com
مقدمه:

بودجه عبارتست از بیان یک طرح در قالب مالی . بودجه ریزی سنتی بر برنامه ریزی منابع برای یک واحد (بخش) سازمانی متمرکز است . هرسال، مدیران به گذشته و به تغییرات مهم توجه می کنند و بودجه سالیانه ای را تدوین می نمایند. فرایند بودجه ریزی با اعلان اهداف بودجه از سوی مدیر ارشد اجرایی آغاز می شود. این موارد ممکن است شامل اهداف درآمدی، سودآوری ونیز اهدافی برای خدمات جدید باشد.
پاسخ بسیاری از مدیران از طریق بررسی ارقام(بودجه) سال گذشته،افزایش آن برای سال مورد نظر بر مبنای تورم ویا میزان افزایش درآمدها خواهد بود. برای مثال،اگر درآمد ها 10 درصد افزایش یابد، مدیران بخشهای مختلف ممکن است بوجه واحد هایشان را 10 درصد افزایش دهند.
مشکل پیش روی این رویکرد آنست که ناکارآمدهای سال گذشته دربودجه سال بعد هم مداخله خواهند کرد. غالباً، توجه چندانی به بهبود و پیشرفت هر واحد نمی شود. و سرانجام آنکه، انگیزه ومشوقهای اندکی در فرایند بودجه ریزی برای بهبود مستمر در نظر گرفته می شود. تغییر ات حجم فعالیت(کار) برای هر واحد نیز غالباً مورد توجه قرار نمی گیرد.
مدیران ارشد اغلب در حین بودجه ریزی بطور داوطلبانه کاهش های بودجه ای برای کل واحد در نظر می گیرند. پیامد منفی واحتمالی این امر آنست که واحد های برخوردار از مدیریت مناسبتر، ممکن است پیشاپیش مبادرت به کاهش وحذف اغلب موارد هدرروی و اتلاف بودجه نموده باشند و با این کاهش جدید مجبور به تقلیل منابع ضروری خود خواهند شد. از سوی دیگر واحد های دارای کارآیی کمتر باید دست به کاهش های چشمگیرتری بزنند تا بتوانند در سطحی معادل واحدهای دارای مدیریت کارآمدترقرار گیرند.
تخصیص بودجه تحت این شرایط به صحنه مسابقه کشتی شبیه است وافرادی که حضور موفق تری در این صحنه داشته باشند بودجه‌های بالا تری دریافت می کنند. از لحاظ نظری هم هر آنکس که دلایل بهتری برای تخصیص بودجه بیشتر ارائه کند استحقاق دریافت بودجه بیشتر را خواهد داشت.
زمانیکه با بودجه موافقت می شود، آن بودجه برای سال مزبور نهایی شده و بی تغییر تلقی خواهد شد. 1


















تعریف بودجه واهداف آن :

بودجه عبارتست از اظهار رسمی انتظارات یک سازمان(شرکت) در زمینه های فروش، هزینه ها، مقدار، و سایر اقلام مالی و آماری مرتبط دیگر برای یک دوره زمانی آتی است. 8
بودجه دارای پنج هدف کلی است وآن عبارتست از:
1- عملیاتی کردن استراتژی سازمان.
2- تخصیص منابع.
3- ایجاد انگیزه برای مدیران.
4- کنترل هزینه هااز سوی آنان.
5- اعلام طرحها و برنامه ها وانتظارات.5

بودجه ريزي وبودجه ریزی دولتی :

اصل بودجه ريزي تخصيص دادن منابع كمياب است و بطور ضمنی در بردارنده مفهوم انتخاب در میان اقلام هزینه ای است. بودجه ريزي متضمن موازنه ونیاز مند برخی فرآیند های تصمیم گیری است.
بودجه ريزي دولتي در‌ ويژگيها با ‌بودجه ريزي به معنای عام اشتراکاتی دارد اما با بودجه ريزي خانوار و ‌شركتها از برخي جوانب مهم ‌تفاوتهایی دارد. اول اينكه ، در بودجه ريزي دولتی هميشه افراد و سازمانهای مختلفی باچشم اندازها و اهداف متفاوت حضور دارند که مي‌كوشند هدفها وخواسته های خود را از دل این بودجه بیرون بکشند و محقق سازند. در بودجه هاي فردي ممكن است فقط يك شخص دخیل باشد: امادر بودجه هاي خانواده و شركت های تجاری ممكن است فقط جمع محدودی از دست اندر کاران حضور داشته باشند که دیدگاه ها وخواسته هایشان از بودجه مزبور مشابه می باشد.
مورد دوم اینکه، اطلاعات بودجه هاي دولتي در قیاس با بودجه هاي خانواری و شركتی علنی تر و برای سایرین در دسترس‌ترند. این آشکار بودن بودجه نه فقط در قبال بخش اقتصادی است بلکه سایر سطوح دولت، شهروندان، گروههاي ذينفع، مطبوعات و سياستمداران هم نيز بدان دسترسی دارند.
تفاوت سوم آنست که، بودجه ها پیوندی حائز اهمیت در میان شهروندان ماليات دهنده و مقامات دولتی ایجاد می‌کنند . اسنادو مدارک بودجه فی نفسه می توانند بعنوان شکلی از مسئولیت پذیری و تعهد مطرح گردند ولی در مورد بودجه های شرکتی،خانوادگی وانفرادی چنین مطلبی صدق نمی کند.
چهارم اینکه، ‌بودجه ريزي دولتي با محدوديتهاي متعددی از قبیل: محدوديتهاي قانونی، محدودیتها و فشارهایی که از جانب افکار عمومی احساس می شود، قوانين و مقرراتی در مورد نحوه اعمال بودجه و نظایر آنها مواجه است و این محدودیتها جزء خصیصه آن بشمار می آیند. از این نظر بودجه ريزي دولتي در قیاس با بودجه هاي انفرادی یا شرکتی، با محدودیتهای بسیار بیشتری مواجه است.6

اهداف اصلی بودجه ریزی:

هدف اصلی بودجه ریزی عبارتست از کمک به مدیریت جهت انجام وظایف اصلی واولیه خود در زمینه برنامه ریزی، هماهنگی و کنترل موثر فعالیتها. این بیان کلی به بیان دقیق تر به معنای آنست که بودجه ریزی:
1- موجب تفکر جدی در باب سیاستهای بنیادین می شود.
2- نیاز مند سازماندهی مناسب و واگذاری مسئولیت های مرتبط با هریک از کارکردهای سازمان است.
3- به معنای آنست که کلیه سطوح مدیریت، ازسطوح بالا تاپایین آن همگی باید در تعیین اهداف و تدوین طرح و برنامه ای هماهنگ با سایر بخشها و واحد ها مشارکت داشته باشند.
4- نیازمند سوابقی از داده های حسابداری پیشین است تا بتواند هر آنچه را که برای رسیدن به نتایج رضایت بخش لازم است در قالب عددو رقم بیان نماید.
5- برای اقتصادی ترین شیوه های بهره برداری ازمنابع برنامه ریزی می کند.
6- به رفع شبهات وعدم اطمینان موجود در میان سطوح پایین تر مدیریتی در مورد سیاستهای اساسی سازمان کمک می کند.
7- در نظر گرفتن تمامی عوامل موثر قبل از اتخاذ تصمیمات مهم را به عادت مبدل می سازد.
8- وجودکارایی و بهره وری یا فقدان آن را نشان می دهد.
9- باعث انجام خود ارزیابی تحلیلهای دوره ای در سازمان شده و موجبات درک مشکلات همکاران را فراهم می کند.
10- مهمترین ابزار کنترل و بازبینی پیشرفت یا عدم پیشرفت بسوی اهداف است.
بودجه ریزی واقعاً فرایند پیچیده ای نیست و عبارتست از برنامه ریزی منظم برای درآمد، هزینه ها و هزینه های سرمایه ای برای یک دوره. بودجه ریزی همچنین آنچه را که واقعاً رخ داده با پیشرفتهای برنامه ریزی برای یک دوره مقایسه می کند. بودجه ریزی نشان می‌دهد که چه نوع اقدام اصلاحی ویا تغییری از برنامه مورد نیازمی باشد واین همان چیزی است که کنترل بودجه ای خوانده می شود. 3

مراحل بودجه ریزی:

برای نیل به اهداف بودجه ریزی یک طرح بودجه عمولاً شامل چهار مرحله است: تعیین اهداف، اجرای طرحها و برنامه ها، ارزیابی انگیزه ها و مشوق هاو پایش پیشرفتهای حاصله. درهریک از مراحل افرادی مشارکت ومداخله دارند که عبارتند از (بودجه ریزان یا همان افرادی که بودجه را آماده می سازند- در عمل در بسیاری از سازمانها به جای یک نفر،یک کمیته بودجه این نقش را برعهده دارد)و افراد بودجه گیر (یعنی افرادی که برای آنان یا واحد متبوعشان بودجه تهیه می شود.)
به هر میزانی که کمیته بودجه یا اعضای آن از رفتار سازمانی شناخت بهتری داشته باشند به همان میزان توفیق کسب خواهند کرد. برای آغاز کار، اهداف مشخص می شوند و یک بودجه بر اساس آنها تهیه و عرضه می شود (نرم افزار های رایانه ای می توانند در این کار مفید باشند). این عرضه به معنای کسب پذیرش توام با اختیار از جانب دست اندر کاران است. عرضه یک بودجه نیازمند شناخت شرکت کنندگان دست اندرکار، معقولیت اهداف تعیین شده، اجتناب از وارد ساختن شوک، وضوح در اولویت ها و آمادگی و داشتن اراده لازم برای مذاکره است.این مراحل تضمین کننده مشارکت، تعهد و همسویی بودجه با اهداف است.
در مرحله دوم، طرحها وبرنامه ها را باید از طریق موثرو باجلب همکاری و هماهنگی لازم در میان تمام طرفهای دخیل، به مرحله اجرا گذاشت.
در گام سوم یک نظام انگیزشی وتشویقی طراحی می شود تا موجبات ایجاد انگیزه در افراد را فراهم ساخته و مالاً بر سطح بلند پروازی و دغدغه خاطرآنها تاثیرات مثبتی بر جای بگذارد.
و در آخر پیشرفت توسط افراد ذی صلاح مسئول مورد پایش و نظارت قرار می گیرد. 2

انواع بودجه ريزي :

فرايندهاي بودجه براساس ميزان تمركز گرايي، ‌تاكيد شان بر باز توزيع منابع، اولويت هاي سازماني و دوره هاي زماني تحت پوشش با يكديگر متفاوتند. هريك از اين ابعاد فرايند بودجه در ذيل بطور مختصر توضيح داده خواهدشد.

الف – بودجه ريزي متمركز يا مشاركتي

در يك نظام بودجه ريزي كاملاً متمركز ، يك دفتر مركزي بر فرايند بودجه نظارت دارد، در مورد نحوه تخصيص منابع تصميم گيري مي‌كندو پس از تصويب بودجه هزينه ها را كنترل مي نمايد . سازمان هاي كوچكتر ممكن است يك نظام بودجه اي متمركز داشته باشند كه در آن ( تعيين ) بودجه ها وظيفه مدير سازمان است و مسئوليت نظارت براين بخش از مديريت سازمان هم برعهده اوست. در سازمانهاي بزرگتر ،‌يك نظام متمركز بودجه در برگيرنده كارشناسان اصلي بودجه يا امور مالي و احتمالاً يك اداره جداگانه براي گردآوري داده ها، تهيه گزارشات و ارائه تحليها و نظارت بر تراكنشها و معاملات خواهد بود. توجهات يك نظام متمركز ،‌عموماً برروي به حداكثر رساندن كارايي در امر توزيع منابع در ميان واحدهاي سازمان معطوف خواهد بود.
سيستمهاي ( نظامهاي )‌مشاركتي شديداً مديران برنامه را در تدوين بودجه ها و نظارت صرف بر آن دخالت و مشاركت مي‌دهند. دريك نظام مشاركتي بيشتر اطلاعات در مورد پيش بيني هاي درآمدي و نيازهاي هزينه اي سازمان از سطوح پايين مديريت به سطوح بالاتر اتفاق خواهد افتاد.
تحت اين شرايط، فعاليت كاركنان اصلي ( بودجه ريزي ) عمدتاً بر تعيين خط مشي ها و دستورالعمل ها ، هماهنگ سازي فرايند و گردآوري داده ها متمركز خواهد بود . باور عمومي معمولاً بر اين است كه نظامهاي مشاركتي اطلاعات بهتري در مورد وضعيت مالي سازمان ارائه مي نمايند و موجب توفيق وافزایش حس مالكيت و تعلق سازماني و تعهد در قبال بودجه شده و استفاده موثر از منابع را به حداكثر ميزان خود خواهند رساند. بهرحال در يك سيستم مشاركتي تخصيص مجدد منابع در ميان واحدها توزيع مجدد منابع )‌ بسيار دشوار تر خواهد بود.

ب – بودجه ريزي فزآينده يا بودجه ريزي باز توزيعي

بودجه‌ريزي فزآينده به نظامهايي اطلاق مي گردد كه تخصيص بودجه براي آينده را بر مبناي بودجه ريزي فعلي انجام مي دهند و بودجه جديد با كاستن يا افزودن مقادیر يا درصدهايي به بودجه كنوني حاصل مي شود. به هر بخشي يا واحدي ممكن است 3 درصد افزايش بابت حقوق و يك درصد افزايش براي ساير هزينه ها اختصاص يابد. اين مقادير براساس تخصيص هاي كنوني در هريك از آن گروه ها محاسبه مي شوند.
اداره‌ي بودجه‌ريزي فزآينده آسان است . سازمان از طريق يك محاسبه نسبتاً ساده به مقاديرافزايش بودجه دست پيدا مي كندو تعارضات سياسي نيز به حداقل مي رسد چرا كه با هر فردي بطور يكسان برخورد مي شود . فرض ضمني بودجه ريزي افزايشي آن است كه تخصيصات فعلي نسبتاً درست و صحيح هستند چون كه تمامي واحد كم و بيش قادر به حفظ بقاي خود شده اند فقط درصورت عملكرد بودجه اي فاجعه بار در سطح واحد هاست كه سازمان نيازمند بازنگري در اصول بنيادين الگوي تخصيص خودمي شود .
نظامهاي بودجه باز توزيعي به بازنگري تخصيص بودجه ها يا حداقل بازنگري بخشي از آنها مي پردازند و ممكن است در اين كار آنقدر پيش بروند كه تمامي تخصيص بودجه ها را از اول مورد ارزيابي قرار دهند . با در نظر داشتن باز توزيع منابع ميان واحدها، ‌فرايند بودجه قادر خواهد بود تا ارتباط ميان تخصيص ها ، ميزان مشاركت و نقش آفريني و نيز احتياجات هریك از واحدها را بهبود ببخشد و در اين كار شرايط متغير را لحاظ كرده و ارتباط نيرومندي ميان منابع واهداف استراتژیک برقرار خواهند نمود .
مديريت باز توزيع يا توزيع مجدد منابع خيلي دشوار است . سازمان لازم است كه يا فرايند ايجاد اجماع در مورد تصميمات خود را طي نمايد و يا اينكه آماده از سر گذراندن و عبور از تعارضات (تنشهاي) ايجاد شده از سوي كساني باشد كه منابع را واگذار خواهند نمود.

ج – بودجه هاي سازماني يا مبتني بر مركز

يك سازمان ممكن است بودجه خود را برمبناي پوشش دهي كلي سازمان در نظر بگيرد. در غير اين صورت پس به معني آن است كه بودجه به سازمان به عنوان يك كليت واحد به گونه اي بنگرد كه در آن نحوه سازماندهي داده ها، واگذاری تعهدات مديريتي و مديريت منابع توسط آن باشد. فرض اين تاكيد سازماني براين استوار خواهد بود كه تمامي منابع گردآوري شده و در دسترس هستند سازمانهاي كوچكتر مشخصاً بودجه هاي خود را به طور كلي و مجموع خواهند ديد و آن را به بخشهاي كوچكتري تقسيم خواهند كرد. حتي سازمانهاي بزرگ هم ممكن است در وهله نخست بودجه خود را از ديدگاه سازماني در نظر بگيرند .
در مقابل، يك سازمان مي تواند رويكردي مركز محور اتخاذ كند كه درآمدهاي آن سازمان را به بخشهاي كمابيش مستقل تقسيم مي‌نمايد. اين بودجه مي تواند براساس ادارات و واحدها ، ‌برنامه ها ، ‌واحدهاي كسب و كار يا مراكز مسئوليت تقسيم و مجزا شود. يك رويكرد مطلقاً مركز محور فرضش براين قراردارد كه بخشهاي يك سازمان از نظر مالي مستقل از يكديگرند گرچه اين استقلال ممكن است فقط از لحاظ عملي باشد و ازنظر حقوقي چنين نباشد. و نيز اين بخشها مسئول توليد درآمدو كنترل هزينه هاي خويش هستند. يك رويكرد مركز محور شكل و (ساختار) سازماني آزادانه تري شبيه كنفدراسيون را ارائه مي دهد.

د)- دوره های زمانی یک یا چند ساله

در حالیکه اغلب سازمانها بودجه های سالانه دارند، سیاستهای بودجه ریزی می توانند به بودجه یک ویژگی چند ساله بدهند.در سیستمهای بودجه سنتی، بودجه کاملاً یک رویدادسالانه است .این بودجه برای یک سال تدوین ودر پایان هر سال منابع مالی مازادبه اداره مرکزی عودت داده می شود به نحوی که مدیریت مرکزی می تواند باهمکاری مدیران دیگر برای جبران کسری بودجه از آنها استفاده کند.
در سال جدید هرواحد، تدوین بودجه جدید را از اول شروع می کند و درآمدها وهزینه ها همگی صفر می شود. برخی از بودجه ها برای زمانی طولانی تر از یکسال تهیه می شوند. منابع مالی دولتی ممکن است بر مبنای معیاری چند ساله تخصیص داده شود. در این قبیل موارد، سازمان ممکن است کل بودجه خود را در ابتدای سال دریافت کندو یا آنرا بصورت اقساطی در یافت دارد. این پرداخت یا بصورت تخصیص های سالانه یا با تواتر کوتاه تر صورت می پذیرد. اغلب این سازمانها هنوز هم یک برنامه هزینه کرد یا بودجه سال به سال برای خود دارند چرا که اگر سازمان در هزینه های خود خیلی جلوتر از منابع خویش حرکت کند برای در یافت منابع مالی جدید باید زمان زیادی در انتظار بماند.
یک بودجه سالانه در صورتیکه واحد مربوطه ، پیشاپیش محاسبات مازاد وکسری بودجه خود را انجام داده باشد ممکن است حالت چند ساله پیدا نماید. این شرایط مدیران را برآن می دارد که برنامه های مالی و بودجه هایی را تدوین کنند که رویدادهای آتی را در کنار رویدادهای سال جاری در بر می گیرند.
یک مدیر در هزینه کرد خود در طی سال می‌توا ند کمی دست نگهدارد.علت این امر انتظار هزینه های پیش رو و یا ممانعت ‌از مشکلات آتی است. یک مدیری که با کسری بودجه مواجه است مجبور است برنامه های بلند مدت تری تدوین نماید تا این کسری را معکوس نموده و آن را باز پرداخت نماید.مازاد بودجه یا کسری آن ممکن است به صورت یک ترازنامه مالی رسمی در دفاتر حسابداری سازمان ویا در خارج از سیستم حسابداری در قالب مدارک ومستندات بودجه ای ثبت وضبط شوند.
رویکردهای چند ساله دربودجه ریزی مدیران راتشویق می کنندکه در پول سازمان صرفه جویی کرده وتصمیمات بلند مدت تری اتخاذ نمایند که می تواند مو جب تقویت برنامه هایشان شود. بهر حال این رویکرد انعطاف پذیری وکنترل مدیریت مر کزی را محدود می‌نماید. وقتی مدیریت مرکز متعهد گردید که به مدیران دیگر اجازه استفاده آتی از مازاد بودجه را بدهد، دیگر نخواهند توانست در جایی دیگر آن منابع را برای حل مشکلات به کار بگیرند. و این امر بدون خدشه وارد کردن به اعتبار فرایند و اعتماد مدیران به مدیریت (مرکزی سازمان ) میسر نخواهد بود.5

روشهای بودجه ریزی :

به منظور تعیین برنامه های آتی سازمان ،مدیریت باید شماری از روشهای مختلف بودجه ریزی و ابزارهای برنامه ریزی را بکار ببندد. برخی ازاین روشهاو ابزار ها متداول تر از بقیه هستند. تعدادی از رایج ترین روشهای بودجه ریزی به شرح ذیل است:
رویکرد سال گذشته (قبل)
بودجه ریزی برمبنای صفر
بودجه ریزی بر اساس درصد فروش
بودجه ریزی بر اساس پیش بینی های متغیر
کارت امتیازی متوازن
الگوبرداری
بودجه ریزی برمبنای فعالیت 8

بودجه ریزی برمبنای فعالیت(ABB) و اصول آن:

بودجه ريزي برمبناي فعاليت رويكرد نوآورانه اي است كه مي تواند قابليت رقابتي سازمانها رابهبود ببخشد كه اين كار از طريق ارتباط فرايند بودجه ريزي با استراتژي سازماني صورت مي گيرد.
طبق نظر طرفداران اين نوع بودجه ریزی، بخشي از مشكل فرايند بودجه ريزي سنتي بدان سبب است كه اين فرايند به جاي پرداختن به آميزه اي از محصولات، انواع خدمات، کانال ارتباطي و مشتريان ،حجم كاری را برروي ساختار هزينه سازمان تحميل نموده وبطور مداوم سطوح هزينه كرد را بالاتر می برد و ميزان هزينه هاي فعلي آن را وسعت مي بخشد . اين مديريت در حال استفاده از اطلاعات تاريخي به جاي پيش بيني هاي درحال اجراي مرتبط براي تصميم گيري هاي آتي است . علاوه بر اين، بودجه ريزي سنتي قادر به شناسايي و تعيين ميزان اتلاف (منابع) ، علل ريشه اي هزينه، تحمیل کنندگان حجم كاري و افزايندگان ارزشها نیست. بودجه ريزي برمبناي فعاليت به جاي اقلام هزينه هاي حسابداري منفرد به تخصيص منابع براساس حجم فعاليت ها مبادرت مي ورزد. اگر چه برقراري همبستگي منطقي و محسوس ميان اقلام بودجه اي يك سازمان و فعاليتهاي آن امري بدون اشكال نخواهد بود، فائق آمدن براين موانع به سازمانها اين امكان را خواهد داد تا هزينه كرد منابع خود را به شيوه اي قابل توجيه و قابل دفاع انجام دهند. 8
بعبارتی می توان گفت بودجه ریزی بر مبنای فعالیت یک بیان کمی از فعالیتهای مورد انتظار سازمان بوده و منعکس کننده حجم کار و الزامات مالی و غیر مالی ضروری برای نیل به اهداف استراتژیک و تغییرات برنامه ریزی شده برای بهبود عملکرد است. 1
شماري از اصول زير بنايي بودجه ريزي برمبناي فعاليت به شرح ذيل است :
• پيش بيني حجم كار به جاي بودجه ريزي برمبناي اعداد و ارقام سال قبل و افزودن درصدي به آن اعداد.
• برنامه ريزي مجدد براي هزينه هاي حجم كاری که برای آن بودجه تعيين شده است در قالب نيازهاي هزينه اي هريك از قسمتها .
• جايگزين نمودن تفكرات سنتي ثابت يا متغير با يك بودجه ريزي قدرتمند و انعطاف پذير و داراي حجم كار و فعاليت چندگانه.
• به كارگيري اصول بودجه ريزي در ساير تصميمات بودجه ريزي نظير برون سپاري ، تحليل جايگزيني ، توجيه سرمايه گذاري هاي ثابت و نيز نقل ديدگاه مشتريان .
• بودجه ريزي و مديريت با يك رويكرد و نگرش فرايند کسب وکارو اظهار وضعيت به جاي ديگاه مبتني بر سلسله مراتب.
• برقراري ارتباط ميان ديدگاه هيات رئيسه شركت ( سازمان ) و استراتژي هاي آن و سطوح صرف منابع با اولويت بندي بهتر و كاستن از هزينه هايي كه منجر به ارزش افزوده نمي شوند.
• يكپارچه سازي برنامه ريزي مبتني بر فعاليت و بودجه ريزي برمبناي سنجه هاي عملكردي و شاخصهاي اصلي داراي امتيازات متوازن.
• برگردان استراتژی به صورت يك فرايند و چارچوب فعاليتي كه از طريق انجام فعاليت ها و فرايندهاي چند كاركردي از استراتژی ( شركت يا سازمان ) حمايت كرده و ارزيابي عملكرد كنوني آن را در قياس با اهداف استراتژيك ميسر مي سازد.
توجه اصلي بودجه ريزي برمبناي فعاليت، ‌بر فعاليت هاي کسب وکار و محرك هاي هزينه اي اين فعاليت ها معطوف مي باشد. 8
به منظور ایجاد ارتباط میان نتایج و سرمایه گذاری و تخصیص بودجه، طرفداران این دیدگاه خواهان استفاده از بودجه ریزی بر مبنای فعالیت هستند. در بودجه‌ریزی برمبنای فعالیت هزینه یابی برمبنای فعالیت و فرايند آن معکوس می شود که طی آن از نتایج برنامه ریزی شده فرآیند بسوی فعالیتهای مورد نیاز برای تولید آن نتایج سیر نموده و سرانجام به هزینه لازم برای انجام آن فعالیت ها منتهی می‌گردد. 7

عناصربودجه ريزي بر مبناي فعاليت :

سه عنصر ‌اصلي بودجه ريزي برمبناي فعاليت شامل موارد ذيل مي باشد : نوع كاري ‌كه بايد انجام شود . میزان وحجم كاري كه بايد انجام شود. هزينه كاري كه بايد انجام شود . 1
فرايند بودجه ريزي بر مبناي فعاليت :

آغاز فرايند بودجه ريزي برمبناي فعاليت با مشتري است. سازمان بايد مشخص نمایدكه مشتري اش كیست و چه خواسته هایي دارد . سازمان باید مراقب رقبای خود هم باشد. رقابت در اینجا عبارتست از هر دو شکل رقابت مستقيم (رقبای مستقیم)‌ و خدمات جایگزینی كه ممكن است با خدمات سازمان رقابت نمایند.
پس ‌سازمان بايد استراتژي ای را جهت پاسخگویی و برآورده نمودن نيازهاي مشتريانش فرآهم نمايد .
در مرحله بعد سازمان بايد به پیش بینی حجم كار ( فعاليت )خود بپردازد. مديريت و بخش فروش تعیین کننده سطح ومیزان فروش خواهند بود. مدیران لازم است به برآورد حجم کار خود بر مبنای این مقادیر و سطوح فروش اقدام نمایند. اغلب میزان فروش مشتمل است برخدمات جدید و بازار های جدید و نیز هر گونه تغییرات در استراتژی سازمان.
دستورالعمل برنامه ریزی باید به تک تک مدیران ابلاغ شود تا آنها اهداف ویژه ای را برای هر فعالیت و در قالب فرآیند کسب وکار سازمان تعیین نمایند نهایاً مدیر هر یک از فعالیتها باید اهدافی را نیز برای بهبود و ارتقای فعالیتهای ذیربط که منجر به ارزش افزوده خویش و حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده مي‌شود تعیین نماید.
در مرحله بعد از آن ،باید پروژه های بین واحدی مشخص شوند. به سبب آنکه این پروژه ها بر حجم کارها وفعالیتهای واحدهای متعددسازمان تاثیر گذارخواهند بود، هرمدیری قبل از آنکه مبادرت به ارتقای کیفیت فعالیتهای خویش بنماید باید هماهنگ سازی لازم را انجام دهد.
در این مرحله، فرایند بودجه ریزی وپروژه های فعالیتی خاص را باید مشخص نمود.
این پروژه ها، طرحهایی برای بهبود عملیات در سطوح فردی می باشند. بهر حال بهبود مستمر همواره باید در زمره اهداف سازمانی و درمتن فرایندهای کسب و کارسازمان و نیز رضایتمندی مشتریان آن قرار داشته باشد.
تحلیل سرمایه گذاری بر مبنای فعالیت مرکب از تعریف پروژه های بهبود، ارزیابی کردن این قبیل پروژه ها، و پس از آن استفاده از کمیته های ذیربط برای گزینش آن دسته از پروژه هایی است که منجر به تحقق اهداف سازمانی و برآورده سازی نیاز های مشتریان خواهد شد.
گام نهایی تعیین فعالیتها وحجم کار برای سال آتی خواهد بود.1

ارتباط استراتژی سازمان و بودجه ریزی:

یکی از مشکلات بودجه ریزی سنتی آنست که معمولاً ارتباط روشنی بین استراتژی سازمان و بودجه ریزی آن وجود ندارد. در نتیجه مدیران عملیاتی هیچ گونه شناختی نسبت به اینکه چگونه استراتژی را با بودجه شان هماهنگ کننده ندارند که می توان این مشکل را با بهره گیری از بودجه ریزی برمبنای فعالیت برطرف نمود.

الزامات بودجه ريزي موفق برمبناي فعاليت:

سازمان بايد متعهد به کسب تعالي وارتقاء خود باشد . اگر چنین تعهدی در سازمان نباشد، منابع آن برای شماری از فعالیتهای تحلیل داده ایی به هدر خواهد رفت که هیچگاه به اجرا گذاشته نخواهند شد. تغییر هیچ گاه کار آسانی نیست . مطالعه و بررسی مشکل آسانتر از تصميم گيري هاي دشوار براي بهبود است.1

تئوری مديريت بر مبناي هدف :

مديريت‌ بر مبناي ‌هدف يك رويكردی نظام مندو سازمان یافته ای است كه امكان تمرکز مدیریت بر اهداف قابل دستیابی و نیل به بهترین نتیجه ممکن را با استفاده از منابع در دسترس فراهم می سازد.
هدفMBO افزايش عملكرد سازماني با اولویت بندی کردن اهداف اصلی و اهداف فرعی در سرتاسر سازمان است. در حالت ایده آل، کارکنان ورودی (درونداد) نیرومندی را برای شناسایی اهداف خود وبرنامه زمانی تکمیل آنها و نظایر آن دریافت می نمایند.MBO مشتمل بر پیگیری مداوم و گرفتن بازخورد مستمر در طی فرایند نیل به اهداف است.



شكل 1 : فرايند مرحله ای مديريت برمبناي هدف 4

مديريت بر مبناي هدف یک تكنيك نوظهور وتازه ای نیست . مديريت بر مبناي هدف بعنوان يك ابزار مديريت تكميلي ‌بوسليه الفرد سلوآن در اوايل دهه 1950 میلادی ‌مطرح گردید. پيتر دراكر به عنوان فردی شناخته می شود که در سال 1954 MBO را در كتاب مديريت كلاسيك اش تحت عنوان " مديريت عملی " به یک مفهوم مدیریتی اصلی و محوری مبدل ساخت.

مراحل شش گانه مديريت برمبناي هدف :

تعريف اهداف گروهي در سطح وسیع
تجزيه‌ و تحليل‌ وظايف مديريت و طراحي مشخصات صوری شغل ها، كه مسئوليتها و تصميمات را به هر یک از مديران اختصاص مي‌دهد.
تعيين استانداردهاي عملكردی
موافقت و تعيين اهداف ويژه
همسو كردن اهداف فردي با اهداف گروهي
استقرار يك سيستم اطلاعاتی مديريت به منظور نظارت بر پيشرفتها ‌در مقایسه با اهداف

اصول مديريت بر مبناي هدف (MBO) :

معرفی گسترده مقاصد و اهداف سازماني
اهداف معين ‌براي هريك از اعضاء
تصميم گيري مشاركتي
تعیین دوره زماني مشخص
ارزيابي عملكرد و بازخورد
به نظر می آید موفقيت به كمك ‌مديريت برمبناي هدف به عوامل زير بستگي دارد:
پاداش دهی برمبناي عملكرد
مشاركت در تعيين اهداف
بازخورد مستمر
آموزش مديريت برمبناي هدف به مديران
تعهد مديريت ارشد سازمان در قبال این سيستم 4

پیاده سازی مدیریت بر مبنای هدف (MBO) وارتباط آن با بودجه ریزی برمبنای فعالیت:

مرکز آمار ایران درجهت پیشبرد اهداف کمی و کیفی و دستیابی به اهداف کلان و ماموریت خودکه همانا تهیه و تولیداطلاعات آماری بهنگام می‌باشد در سال 1386 اقدام به پیاده سازی مدیریت بر مبنای هدف(MBO) نموده است. به لحاظ ساختاری مرکز آمار ایران شامل4 معاونت و 19 دفتر یا مدیریت ‌می باشد که اهداف کلان و ریزاهداف ( فعالیتهای) مرکز، معاونتها و دفاتر در نرم افزارMBO لحاظ شده است.

چگونگی کارکرد نرم افزار MBO :

نرم افزار MBO شامل 3 فرم اصلی تحت عنوان: فرم شماره يك، فرم اهداف کلان مركز ، فرم شماره دو، اين فرم ريز اهداف ( فعالیتها) معاونتها و فرم شماره سه ريز اهداف (فعاليتها) دفاتر را نشان مي دهد. این نرم افزار همچنین دارای آیکونهایی نظیر: تعیین درصد سهم و پیشرفت اهداف، شرح موانع، لیست کارایی و پیشرفت مالی نیز مي باشد که در نمودارهای زیر نمای‌کلی از سیستم مدیریت برمبنای هدف را نشان مي دهد.، اهداف کلان مرکز14 هدف همراه با سهم هر هدف در سال 1389( شكل 2 ) ، اهداف معاونت فناوری اطلاعات 17 هدف (جدول 2) و ريز اهداف دفتر اطلاع رسانی و پایگاه اطلاعات آماری 17 هدف (جدول 3 ) به عنوان یکی از دفاتر معاونت فناوری اطلاعات بطور نمونه همراه با سهم اهداف آن دفتر، در ذيل ارائه شده است. 9






شکل 2 : نمای کلی ازسیستم مدیریت بر مبنای هدف (MBO)




جدول1 : اهداف کلان مر کزآمار ایران (14 هدف)


جدول2 : اهداف کلان معاونت فناوری اطلاعات (17 هدف)



جدول3 : ریز اهداف (فعالیتها) دفتر اطلاع رسانی و پایگاه اطلاعات آماری (17 هدف)
بودجه در مدیریت برمبنای هدف:

در سازمانهای مختلف برنامه ریزی مالی و امور مربوط ممکن است با توجه به نوع سازمان از لحاظ مالکیت، نوع فعالیت، قوانین مالی ، محیط سازمان و.... با یکدیگر تفاوت چشم گیری داشته باشد. به خصوص زمانی که سازمانهای دولتی و غیر دولتی با یکدیگر مقایسه می شوند، این تفاوتها چشمگیرتربنظر می رسند. در این نرم افزار در بخش بودجه به مواردی نظیر تامین کننده، منابع مالی مصوب (اعتبارات مصوب، تخصیص مصوب)، بررسی برآورد و مدیریت بودجه اهداف (تامین اعتبار به هدف، تخصیص به هدف) اشاره شده است که در ذیل توضیحات ونمودارهای هریک و نیز چگونگی تخصیص بودجه در دفتر اطلاع رسانی وپایگاه اطلاعات آماری درسال 1387 (بطورنمونه) لحاظ می گردد. 9

تامين كننده:

هر سازماني براي تامين منابع مالي خود تامين كنندگاني دارد. در این بخش تامین کننده اصلی مرکز آمار ایران معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری (سازمان مدیریت وبرنامه ریزی) می باشد.

در اين قسمت مي توانيد تامين كنندگان سازمان را مشخص كنيد. و با توجه به آيكون هاي موجود، مي‌توانيدتامين كنندگان را حذف يا اضافه نمائيد. يك سازمان ممكن است تعداد زيادي تامين كننده داشته باشد.


جدول 4 : تامین کننده بودجه ، اعتبار و منابع مالي

منابع مالي مصوب:
الف- اعتبارات مصوب
معمولاً در سازمان ها اعتبارات در بازه هاي زماني مشخص عمدتاً سالانه به تصوب رسيده و مشخص مي شود. پس از مشخص شدن ميزان اعتبار مصوب در مراجع قانوني مربوط به هر سازمان لازم است در سيستم درج شود. براي اين كار دوگزينه "منابع مالي مصوب" و پس از آن " اعتبارات مصوب" در نظر گرفته شده است.



جدول 5 : اعتبارات مصوب

ب- تخصيص مصوب
پس از اين كه اعتبار به تصويب رسيد، لازم است پيش از طي مراحل بعد نظير هزينه كردن، تخصيص داده شود. بديهي است مبلغ تخصيص همواره بايد كمتر از مبلغ مصوب باشد. براي انجام تخصيص، گزينه "تخصيص مصوب" از گزينه "منابع مالي مصوب" در نظر گرفته می شود.



جدول 6 : تخصیص مصوب

همانگونه كه در شكل فوق مشاهده مي كنيد، تاكنون دوبار از" اعتبار طرح هاي جاري" مربوط به تامين كننده "سازمان مديريت و برنامه ريزي " تخصيص داده شده است. در اين دو تخصيص، از مجموع 1000000 ريال اعتبار مصوب اين مورد، 350000 ريال تخصيص داده شده و 650000 ريال مانده است.
بررسي برآورد:
پس از اين كه متوليان اهداف، اهداف خود را تعريف كرده اند، لازم است براي تحقق آن هدف، ميزان اعتباري كه در اين خصوص لازم است اعلام نياز مالي نمايند. مقدار اين اعلام نياز برآوردي بوده و لازم است توسط مرجع ديگر بررسي و تاييد شود. اين كار به كمك آيكون بررسي برآورد صورت مي گیرد.



جدول 7 : بررسی برآوردمالی اهداف

در اين قسمت مرجع ذي صلاح براي تاييد برآورد اهداف همه اهداف داراي برآورد را بررسي و پس از اطمينان از صحت برآورد، آن را تاييد مي كند. بديهي است درصورتي كه برآورد هدف تاييد نشود متولي هدف مي تواند نسبت به اصلاح آن با توجه به نظر فرد تاييد كننده اقدام نمايد. اعلام نياز مالي براي اهداف در سطوح مختلف امكان پذير است و اهداف کلان و ریز اهداف مي توانند همزمان داراي نياز مالي باشند.

مديريت بودجه اهداف:
درمديريت بودجه اهداف، براي هر يك از اهداف سازمان ابتدا تامين اعتبار و پس از آن تخصيص اعتبار مي شود.



الف- تامين اعتبار هدف
براي تامين اعتبار اهداف از آيكون "مديريت بودجه اهداف" گزينه " تامين اعتبار هدف"درنظر گرفته شده است.



جدول 8 : اعتباردهی به اهداف

ب- تخصيص به هدف
پس از اين كه اعتبار هدف تامين شد، لازم است براي انجام فعاليت هاي مربوط به هدف، اعتبار تخصيص داده شود. براي اين منظور از آيكون "مديريت بودجه اهداف" گزينه " تخصيص به هدف" در نظر گرفته شده است. 9












براساس نمودار شماره 1 و جدول شماره 9 كه در ذيل آمده است، سهم اهداف (فعاليتها) دفتر اطلاع رساني و پايگاه اطلاعات آماري، اعتبار دهي به هريك از اهداف (فعاليتها) اين دفتر مطابق با فرمول زير محاسبه مي گردد.


نمودار 1 : سهم اهداف دفتر اطلاع رساني و پايگاه اطلاعات آماري


جدول 9 : اعتبار دهی به اهداف دفتر اطلاع رسانی وپایگاه اطلاعات آماری













نتیجه گیری:

از مباحث فوق می توان اینگونه استنباط کردکه بودجه ریزی برمبنای فعالیت ابزارهای مورد نیاز را برای اتخاذ تصمیمات بهتربرای اداره سازمان در اختیار مدیران قرار می دهد. این تکنیک بجای صرف وقت زیاد برای تکمیل فرمها، بخش عمده وقت خود را صرف بهبود بودجه ریزی می‌کند و این حل مشکلی است که اغلب در بودجه ریزی سنتی با آن دست به گریبان هستیم. این تکنیک روشی را در اختیار مدیران قرار می دهد تا با آن بتوان هم فعالیتها و هم فرآیندهای کسب وکارسازمان شان را بهبود بخشند. از آنجایی که در بسیاری از سازمانها از روش بودجه ریزی سنتی استفاده می شود و نیز در این روش ارتباط روشنی بین استراتژی سازمان و فرایند بودجه ریزی وجود ندارد از اینرو با بهره گیری از بودجه ریزی بر مبنای فعالیت می توان حجم کار و فعالیتهای سازمان را مشخص و مطابق با اهداف و استراتژیهای سازمان اقدام به بودجه ریزی نماید که بهره گیری از نرم افزار MBO و سایر نرم افزارهای نوین در امر بودجه ریزی می تواند در این زمینه راهگشا باشد.
























منابع وماخذ:

1- Brimson ,J. A and Antos , J.J;Activity –Based Budgeting . Handbook of Budgeting . R. Rachlin.4th ed . The United States of America : John Wiley & Sons . 1999.
2 - Chandra , G . Behavioral Aspects of Budgeting . Handbook of Budgeting .R. Rachlin. 4th ed. The United States of America . Johan Wiley & Sons . 1999.
3- callis , s. Budgeting in 90 Minutes . Great Britain By Aedge ltd, Hockley.2006 .
4- Ghicaganu ,M . Strategic Planning And control in management By objectives .Annals of oradea University .Fascicle of Management And Technological Engineering , VolumeVII(XVII),2008.
5- Maddox , D . Budgeting for Not – for – Profit Organiztions ; The United States of America .John Wiley & Sons . 1999.
6- Rubin,I.S, The politics of public Budgeting. Gtting and Spending , Borrowing and Balancing ; 2 th ed .Chatham , New Jersey. 1993.
7- Robinson ,M . Performance Budgeting .linking funding and Resnlts .International monetary fund. Palgrave macmillAN. Newyork. 2007‍‍‍
8-Rasmussen.N.H,and Eichorn.C.J. Budgeting . Technology, Trends, Softwave seletion, Implementation. The United States of America . John Wiley & Sons . 2000.
9- راهنماي نرم افزار مديريت برمبناي هدف (‌MBO ) ، ويژه كاربران . مركز آمار ايران . دفتر برنامه ريزي . 1388.

نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: