مقالات و مستندات  \  ارائه راهکارهایی برای حل مشکلات ترسیم نقشه استراتژی در سیستم بیمارستانی

ارائه راهکارهایی برای حل مشکلات ترسیم نقشه استراتژی در سیستم بیمارستانی

مرتضی موسی خانی ، ناصر حمیدی، حامد رحمانی*، فاطمه رحمنی
دانشیار گروه مدیریت دولتی،، استادیار گروه مدیریت صنعتی، دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی ،دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی
*(عهده دار مکاتبات:Rahmani.hd@gmail.com – 09126041964 )




مقدمه:
کاپلان و نویس در سال 2009 به این سوال که آیا می توانیم هزینه مراقبتهای پزشکی را کم کنیم در حالیکه هنوز به دنبال کیفیت درمان هستیم اینگونه پاسخ می دهند که از طریق برنامه ریزی منضبط و اجرای استراتژی می توان این کار را به انجام رساند.در نسل دوم بی اس سی به طور کامل در مورد نقشه استراتژی بحث شده است . این مقاله ضمن مطالعه تطبیقی سه نسل بی اس سی به مشکلات پیش روی سیستم بیمارستانی در ترسیم نقشه استراتژی می پردازد.

سوابق تحقیق: در کشورهای خارجی مخصوصا در آمریکا نقشه استراتژی برای بسیاری از سیستم های بهداشتی و درمانی ترسیم شده و حتی دیده می شود که بی اس سی بطور کامل و به صورت یک سیستم مدیریت استراتژیک اجرا گردیده است که از جمله این بیمارستانها می توانیم به بیمارستانهای کودکان Duke واقع در ایالت کالیفرنیا و بیمارستان Montefiore در نیویورک و سیستمهای بهداشتی درمانگاههای مریم مقدس و کلینیک ماری دالاس اشاره کرد و از جمله تحقیقاتی که به بیان روابط علت و معلولی پرداخته اند می توان به تحقیقی که توسط داشمخ و گوپتا با عنوان بهبود کارت امتیازی متعادل صورت گرفته است اشاره کرد در بیمارستانهای خدمات درمانی انگلستان نیز از مدل معادله ساختاری که برای ساختن دیاگرام علت و معلولی به کار می رود، استفاده شده است.

روش بررسی: تحقیق جاری جزء تحقیقات توصیفی – تحلیلی بوده و مطالعه موردی بر روی بیمارستان شهید هاشمی نژاد صورت گرفته است.این بیمارستان تنها بیمارستانی در کشور است که به پیاده سازی استراتژی با استفاده از مدل بی اس سی پرداخته است.در این پژوهش پس از مطالعه بیمارستان شهید هاشمی نژاد و با مصاحبه دیدگاه متخصصان نسبت به بی اس سی آشکار گردید و پس از جمع آوری پرسشنامه و استفاده از روش دلفی با همکاری متخصصان بیمارستانی (مدیران و ارزیابان بیمارستانها ) به ارائه مدلها و جداول مختلف علت و معلولی پرداخته شده است.

یافته ها: با استفاده شاخصهای این بیمارستان و به کارگیری جداول مختلف علت و معلولی و دیاگرام حلقه های علی عدم وضوح روابط علت و معلولی بین شاخص های هادی و شاخص های تابع برای ترسیم نقشه استراتژی بیمارستان از بین می رود.

نتیجه گیری:با توجه به جداول و مدل ارائه شده می توان به خوبی درک کرد که شاخصهای ناملموس به عنوان عوامل محرکه ای برای دستیابی به شاخصهای ملموس و نتایج مالی هستند و در روابط به عنوان محرکه عملکرد دیده می شوند.

کلمات کلیدی: کارت امتیازی متوازن ، نقشه استراتژی ، روابط علت و معلولی ، دیاگرام حلقه های علی

مقدمه:
در دهه های اخیر پیشرفت در درمان و پیشگیری از مرض بهبودهای قابل توجهی را در انتظارات و کیفیت زندگی به وجود آورده است. با این وجود سهمی از درآمد ملی آمریکا که صرف مراقبتهای بهداشتی می شود رو به افزایش است(نزدیک به 20 سنت از هر دلار خرج شده).
مدیران سیستمهای مراقبت بهداشتی در اطراف جهان با یک چالش مشترک روبرو هستند، اینکه چطور فاصله رو به رشد میان نیاز به مراقبت های بهداشتی و منابع مالی را اداره کنند. پیر شدن جمعیت در اروپا ، آمریکای شمالی و ژاپن نیازمندی به مراقبت بهتر را بیشتر کرده است و همچنین هزینه های درمان نیز در حال افزایش است.پیش بینی شده است که این هزینه در ایالات متحده بین سالهای 2006 تا 2016 دو برابر می شود یعنی از 2.1 تریلیون دلار به 4.1 تریلیون دلار تبدیل می شود[5].
مدیران موفق نیازمند ارتقاء توازن استراتژیک ، تصمیم گیری و تخصیص بهتر منابع هستند.تنش بنیادین میان فشار آوردن برای کاهش هزینه و تقاضا برای کیفیت بالای مراقبتهای پزشکی اغلب منجر به عدم هماهنگی ،سرمایه گذاری و تلاشهای ناکارآمد می شود ، به همین دلیل مدیران دست به توسعه اهداف کسب و کار و اهداف استراتژیک درست می زنند.
کاپلان و نویس در سال 2009 در پاسخ به این سوال که آیا می توانیم هزینه مراقبتهای پزشکی را کم کنیم در حالیکه هنوز کیفیت درمان را داریم می گویند بله از طریق اجرای استراتژی و برنامه ریزی منضبط این کار را می توانیم انجام دهیم.
همواره این مقاله به دنبال حل حداقل یک یا دو مورد مشکل پیاده سازی استراتژی که در سازمانهای ما وجود دارد ، می باشد.متاسفانه مشکلات زیادی در پیاده سازی استراتژی وجود دارد که از جمله اساسی ترین آنها نبود تدوین استراتژی و ندانستن صحیح استراتژی و اهداف ما است.
در تحقیقات به عمل آمده در بیمارستانهای دولتی کشور متاسفانه تنها در تعداد بسیار اندکی از بیمارستها تدوین استراتژی صورت گرفته است و از بین آنها نیز تنها یک بیمارستان است که با استفاده از مدل بی اس سی سعی در تبدیل استراتژی به عمل کرده است.
چون بسیاری از سازمانهای ما در اجرای کامل بی اس سی (هم برای ارزیابی عملکرد و هم برای مدیریت استراتژیک) و ترسیم نقشه استراتژی با مشکل روبرو می شوند در این مقاله سعی شده است تا با ارائه مدلهایی به تسهیل ارتباطات علت و معلولی بین اهداف و شاخصها بپردازیم.
در طول دهه ی 1980 بحث بر سر این بود که سیاستهای استراتژیک سازمان می تواند برای اطلاع رسانی و توجیه سنجه های غیر مالی مورد استفاده قرار گیرد .
کارل اسویبای چهارچوبی را برای نظارت بر دارایی های نامشهود ارائه داد ، در این چهارچوب بخش ناملموس در داخل برگه های متوازن در سه حوزه قرار می گیرد و هر کدام از آنها از چهار مولفه ی رشد ، نوسازی ، کارآیی ، ثبات / ریسک ، ساخته می شود.این سه حوزه عبارتند از:
1-ساختار داخلی :
شامل دامنه ی وسیعی از مفاهیم ، مدلها ، سیستمهای مدیریتی و کامپیوتری می باشد.
2-ساختار خارجی :
شامل مشتریان و تامین کنندگان ، نام برند ، تصور ذهنی و علامت تجاری می باشد.
3-شایستگی فردی :
توانایی افراد در اقداماتشان در شرایط مختلف که شامل مهارت ، تحصیلات ، تجربه ، مهارتهای اجتماعی و ارزشی می باشد(6).







1-سه نسل بی اس سی:
1-1-نسل اول:
کاپلان و نورتون بی اس سی را به عنوان یک ابزار یکپارچه که استفاده از اطلاعات غیر مالی را توسط مدیران ارشد سازمان تسهیل و تشویق می کند معرفی کردند.آنها بیان نمودند وقتی به این اطلاعات برتر مجهز شویم ، مدیران می توانند به بهبود استراتژیک عملکرد بپردازند.
از اوایل تا اواخر دهه 1990 تغییرات قابل ملاحظه ای در تفکر کارت امتیازی متعادل به وجود آمده است ، از ویژگیهای کارت امتیازی متعادل می توانیم به موارد زیر اشاره کنیم :
-ترکیبی از سنجه های مالی و غیر مالی .
-تعداد محدود سنجه ها ، 15 تا 20 سنجه در سال 1993 و 20 تا 25 سنجه در سال 1996
-سنجه ها در ارتباط با اهداف استراتژیک مشخصی انتخاب می گردند ، معمولا در جداولی یک یا چند سنجه ی مرتبط با هر هدف مستند می گردد.
-سنجه ها باید در مسیر حمایت فعالانه از مدیران ارشد سازمان انتخاب گردند.
-برخی از تلاشهای کاپلان و نورتون برای نشان دادن علیت (روابط علت و معلولی) مبهم بود.
همانطور که در مقالات سالهای 1992 و 1993 این ارتباطات بین چهار منظر را به تصویر کشیدند اما در متون خود از آنها بحث نکرده اند.کاپلان نورتون در مقاله خود در سال 1996 درباره نیاز به نشان دادن روابط علت و معلولی در چهار منظر کارت امتیازی متعادل بحث نمودند و در نسل دوم بی اس سی این خصوصیات را نیز مد نظر قرار دادند و در کتاب سال 1996 خود پیشنهاد دادند که این روابط علی بین سنجه های هادی و سنجه های تابع (نتایج) صورت گیرد .در این سالها فقدان یک تعریف واضح از بی اس سی از سوی کاپلان و نورتون باعث تلاش دیگران در ارائه تعریف گردید. افراد دیگری نیز تغییراتی را در تعداد و نام منظرها پیشنهاد کردند[7].
کاپلان و نورتون مقداری در مورد اینکه فعالیت گزینش سنجه ها چگونه باید انجام شوند صحبت کرده اند و فراتر از آن بیانیه ای درباره فلسفه ی طراحی ارائه نمودند برای مثال استراتژی و چشم انداز را در مرکز سیستم اندازه گیری قرار دادند و اینکه شرکتها باید در شناسایی و سنجش شایستگی های محوری تلاش کنند و بعلاوه باید کیفیت ، زمان ، خدمات و عملکردهای آنها را نیز مورد سنجش قرار دهند و باید در مورد هزینه های محصولاتشان حساس باقی بمانند.
در هر حال چالشهای طراحی نسل اول بی اس سی ، توسط شواهد و مدارکی که بوسیله تجربه کار عملی نویسندگان در این زمینه ارائه شد ، زیاد بود. به همین ترتیب تاثیر جانبی گزینش سنجه های نامرغوب بر روی نرخ پذیرش و سودمندی بی اس سی توسط چندین مولف ذکر شده است.


2-1-نسل دوم:
دشواریهای مربوط به طراحی در نسل اول بی اس سی مهم بود زیرا در بخش تعریف اولیه ابهام وجود داشت اما این مشکلات باعث طرح سوالاتی توسط بی اس سی گردید.(مخصوصا نیاز به فیلتر کردن سنجه ها و انتخاب سنجه های مخصوص کمی برای گزارش و در مورد خوشه ها ، چگونگی گروهبندی کردن سنجه ها داخل منظرها مطرح گردید)
این نگرش به انتخاب سنجه ها در ابتدا توسط کاپلان و نورتون پیشنهاد گردید (مثلا برای موفقیت مالی : چگونه باید در دید سهامداران ظاهر شویم) که به سرعت توسط کاپلان و نورتون به عنوان یک ضعف شناخته شد و با مفهوم اهداف استراتژیک جابجا گردید.(اهداف استراتژیک: جملات کوتاه که ماهیت اهداف را مشخص می کند( در مقاله سال 1992 توصیف گردید)).
نوآوری آنها این بود که پیشنهاد دادند باید نقشه مستقیمی بین هر یک از اهداف استراتژیک متصل به هر یک از منظرها، و یک یا چند سنجه عملکرد کشیده شود.این گام در فرآیند گزینش سنجه ها از پیشنهاد اولیه در فرآیند طراحی گرفته شده است و سپس در مبحث فیلتر کردن کمک ویژه ای می کند.اهداف استراتژیک خودش توجیهی برای گزینش یک سنجه از دیگر کاندیداهای ممکن برای قرار گرفتن در هر منظر است .نوآوری کلیدی دوم مفهوم علت و معلول است ،تلاشهای اولیه برای تعریف رابطه علت و معلولی ضعیف بوده و در 1992 تا 1996 راههایی برای نشان دادن روابط علت و معلولی بین سنجه ها ارائه شده است. رابطه مبتنی بر سنجه ها یک رابطه علت و معلولی قوی را نسبت به قبل فراهم کرد اما در ارائه مفهومی مشکلاتی را ایجاد کرد برای مثال : تشویق به استفاده از فرمهای مختلف تجزیه و تحلیل برای اعتبار گزینش سنجه ها بر اساس اعتبار عددی بین سنجه ها چنین روشهایی می تواند در انتخاب گزینه های ممکن کارا باشد، اما یکپارچگی این روشها با نیازمندیهای طراحی بی اس سی که یک نگرش توافق جمعی از کاربران بالقوه را منعکس می کند مشکل است . با این وجود ایده ارتباطات استراتژیک یک عنصر مهم رو به رشد در متدولوژی بی اس سی است .در میانه ی دهه ی 1990 مستندات بی اس سی به صورت ارتباطات گرافیکی بین اهداف استراتژیک (به جای سنجه ها ) با ارتباطات علی در سراسر منظرها که در جهت اهداف کلیدی مرتبط با عملکرد مالی بود نشان داده شد.این انتقال به سادگی در دو مقاله ی کاپلان و نورتون در سال 1996 به تصویر کشیده شد.یکی در آغاز سال منتشر شد که ارتباطات بین سنجه ها را شرح و به تصویر کشید و دومی در پاییز منتشر گردید که ارتباطاتی را که بین اهداف استراتژیک رخ می داد ، شرح و به تصویر کشید.در آن زمان دیاگرامهایی که نشان دهنده ی ارتباط بین اهداف بود مدل پیوندی استراتژیک نامیده شده بود که امروزه به آن نقشه استراتژی می گویند.
تاثیر این تغییرات توسط کاپلان و نورتون در سال 1996 به عنوان توانمندی بی اس سی موجب رشد آن از یک سیستم بهبود یافته اندازه گیری به سیستم مدیریت شد. بی اس سی تمرکز خود را در پشتیبانی مدیریت استراتژی در نظر گرفته است . کاپلان و نورتون توضیح بیشتری درباره توسعه بی اس سی به عنوان عنصر مرکزی یک سیستم مدیریت استراتژیک داده اند.
تعاریف فوق دو ارتقاء کلیدی را در بی اس سی به وجود آورد:
1- سنجه ها در ارتباط با اهداف استراتژیک مشخص انتخاب می شوند ، هدف طراحی شناسایی حدود 20 تا 25 هدف استراتژیک است که هر کدام با یک یا چند سنجه ارتباط دارند که آنها نیز به یکی از چهار منظر اختصاص دارند.
2- تلاش می شود تا روابط علی اصلی بین اهداف استراتژیک مستند گردد، این نتایج در غالب مدل پیوند استراتژی یا نقشه استراتژی استقرار می یابد.
عناصر طراحی که نسل دوم بی اس سی را تشکیل داد در حال حاضر جریان اصلی تفکر طراحی بی اس سی را ارائه می دهد ، آنگونه که شواهد و مدارک نشان می دهد سازگاری قابل توجهی در سراسر دامنه تعاریف متون دانشگاهی و علمی وجود دارد.
اهداف در ابتدای نقشه استراتژی گرافیکی ظاهر می شوند ، به طوری که در شروع نیاز به عناوین کوتاه (مناسب بر روی دیاگرام) داریم.اهداف به صاحبان سازمان اختصاص داده می شوند و سنجه ها برای دستیابی به اهداف ، انتخاب می گردند.
در ادامه و در سطح عملی ، سازمانهایی که در حال توسعه نسل دوم بی اس سی بودند مشکلات عملی قابل توجهی هم در گزینش سنجه ها و هم در کارگزاری اهداف کمی پیدا کردند و سپس سعی در آبشاری کردن منطقی بی اس سی از سطوح بالا تا سطوح پایین سازمانی شد.



3-1- نسل سوم:
بی اس سی بسیار وسیع بوده و از طریق ارزیابی عملکرد ، برنامه ریزی و کنترل مناسب می تواند یک سازمان را در نائل شدن به اهدافش کمک کند. نسل سوم بی اس سی بر اساس پالایش طرح نسل دوم بی اس سی و با امکانات جدید و به منظور ارائه عملکرد بهتر و ارتباط استراتژیک بیشتر صورت گرفته است . منشا تحولات این نسل از مباحث مرتبط با اعتبار گزینش اهداف استراتژیک و تعیین اهداف کمی گرفته شده است.در این نسل علاوه بر بر طرف کردن مشکلات نسل اول و دوم بیشتر سعی بر پیاده سازی همه جانبه ی سیستم مدیریت استراتژیک شد ، کاپلان و نورتون در کتاب همسو سازی استراتژی خود در سال 2006 به شرح کاملی در مورد توازن همه ی واحدهای سازمانی و همسویی سازمان با استراتژی پرداختند و سپس با ارائه مدل سیستم پنج حلقه ای و مدل سیستم مدیریت شش مرحله ای در سال 2008 و چاپ آخرین کتاب خود تحت عنوان " ارتباط دادن استراتژی به عمل برای کسب مزیت رقابتی " ، یک سیستم مدیریت استراتژیک را توسط بی اس سی ارائه داده است.
کاپلان و نورتون عنوان نمودند که سیستم مدیریتی را می توان مجموعه ای از فرآیندها و اقدامات تعریف کرد که برای همسویی و کنترل سازمان به کار گرفته می شوند، سیستم مدیریتی در بر دارنده رویه هایی برای برنامه ریزی استراتژی و عملیات ، تنظیم بودجه های سرمایه ای و عملیاتی ، اندازه گیری و پاداش دهی عملکرد ، ارائه گزارش پیشرفت و هدایت جلسات است.آنها بیان نمودند که یک سیستم مدیریتی مبتنی بر چهارچوب ارزیابی متوازن بهترین راه برای ایجاد همسویی میان استراتژی و ساختار است .مدیران در تمامی سطوح سازمان (از مدیران فروش منطقه ای گرفته تا مدیران عامل گروهها ) می توانند ابزازهای چهارچوب بی اس سی را برای پیشبرد عملکرد واحد خود به کار برند[2].

2- بی اس سی در بیمارستانهای خدمات درمانی انگلستان :
در انگلستان شکاف میان مخالفان و حامیان سیستم رتبه بندی عملکرد بیمارستانهای خدمات درمانی در حال رشد است. اگر یک روش توسعه یافته ای روابط علت و معلولی بین سیستم رتبه بندی عملکرد و اجزاء آن را نشان دهد استدلالها و توافق جمع آسان می شود.بیمارستانهای خدمات درمانی در سال 2002 و 2003 بر استفاده از داده های رتبه بندی عملکرد رای اعتماد دادند که در وب سایت بخش رتبه بندی عملکرد بهداشت ذخیره شده است.مدل معادله ساختاری که برای ساختن دیاگرام علت و معلولی مورد استفاده قرار گرفته است ، روابط علت و معلولی بین 16 شاخص عملکردی رایج در دو سال را نمایش می دهد.

شکل 1 : دیاگرام حلقه های علی برای بی اس سی در بیمارستانهای خدمات درمانی انگلیس


افزایش جمعیت و هزینه های مراقبت پزشکی در بسیاری از کشورهای توسعه یافته مراقبت پزشکی را یک کار بسیار سخت برای دولتها در سراسر جهان کرده است . کارکنان و مدیران بیمارستانها برای استفاده موثر از منابع کمیاب و عملکرد پایدار ، نگران به نضر می رسند و تحت فشار هستند. برای استفاده موثر در انگلستان ، بیمارستانهای خدمات درمانی بی اس سی را به عنوان بخشی از چهارچوب رتبه بندی عملکرد مورد بحث قرار داده است، بیمارستانهای خدمات درمانی پس از سال 2001 از رویکرد بی اس سی استفاده کرده است و این چهارچوب به سرعت در حال تکامل است ، تا قبل از سال 2001 رتبه بندی عملکرد بر اساس مجموعه ای از اهداف کلیدی و بررسی توسط کمیسیونی برای بهبود بهداشت و درمان صورت می گرفت [8].





شکل 2 : رتبه بندی عملکرد بیمارستانهای خدمات درمانی انگلیس



بی اس سی جاری در بیمه خدمات درمانی از سه نوع شاخص عملکردی نشات گرفته است:
1- مرکز بیماران
2- مرکز بالینی
3- مرکز توانایی و ظرفیت


3- بی اس سی و مدل علی :
بهبود مدل علی یک مفهوم کلیدی در بی اس سی است . نقشه استراتژی یکی از ابزارهای روش بی اس سی است که در اصل ترسیم گرافیکی از مدل علی استراتژی سازمانها است.
نقشه استراتژی ، استراتژی سازمان را نقل می کند و ترسیم روابط در نقشه استراتژی زمینه ای را برای توسعه کارت امتیازی فراهم می کند.در اینجا برای درک بهتر، دیدگاههای مشتری و فرآیندهای داخلی نقشه استراتژی کلنیک خیابان ماری دالاس را تشریح خواهیم کرد:
اهداف و درونمایه ی نقشه استراتژی سیستم بهداشتی کلینیک ماری دالاس سه نوع مشتری را در این کلینیک منعکس می کند:
-بیمارانی که نیاز به مراقبتهای اولیه دارند(با اهداف ، روابط پرسنلی و خدمات عالی)
-بیمارانی که نیاز به مراقبتهای ویژه و رجوع به پزشکان را دارند(با اهداف ،راهنمایی خبرگان و تکنولوژی)
-پرداخت کننده ی وجه (با اهداف ، برنامه های نوآورانه و خدمات کم هزینه)
درونمایه ی دیدگاه فرآیند داخلی مستقیما از انواع مشتری حمایت می کند:
- "فراهم کردن خدمات برجسته (مهم) مشتری" که این به حمایت از بیمارانی که نیاز به مراقبتهای اولیه دارند بر می گردد.
- "بهبود مستمر اقدامات عالی کلینیک" که این به ارتباط دادن بیمارانی که نیاز به مراقبتهای ویژه دارند و ارجاع دادن به پزشکان بر می گردد.
- "تلاش برای اقدامات عالی" که به حمایت از پرداخت کننده های وجه بر می گردد.
برخی از تحقیقات بحثشان بر سر این است که با توجه به اهمیتی که مدل علی در بی اس سی دارد ، روش خاصی از آن برای کمک به توسعه سازمانها در دسترس نیست .
بر طبق نظریه کاپلان و نورتون یک استراتژی عبارت است از مجموعه فرضیه هایی راجع به علت و معلول و سه مبحث که باید در نظر گرفته شوند:
1- ارتباطات علت و معلولی :
یک روابط علی قابل درک و شناسایی در انتخاب شاخصهای مناسب در رویکرد بی اس سی به این علت مهم است که سازمان را در ترجمه و تفسیر اهداف استراتژیک توانمند می سازد .به وسیله ی ارزیابی فاکتورهای مرتبط در هر قسمت بی اس سی که بر روی اهداف مالی تاثیر گذار است ، سنجه های متناسب می توانند شناسایی شوند و اقدامات نیز می تواند با اهداف استراتژیک متوازن گردد.
2- اندازه گیری نتایج و عوامل محرکه عملکرد :
در طی طراحی مدل بی اس سی ترکیب شاخصهای هادی به عنوان عوامل محرکه عملکرد و شاخصهای تابع به عنوان اندازه گیری نتایج برای نظارت بر رشد بلند مدت و اقدامات کوتاه مدت مورد استفاده قرار می گیرد.
شاخص های تابع شاخصهایی هستند که برای انعکاس رخدادهای گذشته به کار می روند ، سنجه های مالی از جمله ی شاخصهای تابع می باشند.اما شاخصهای هادی مربوط به محرکه های عملکرد آینده هستند مانند دانش ، قابلیت کارکنان ، شبکه های اطلاعاتی و روابط با مشتریان را می توان ذکر کرد. [1]
3- ترکیب با دارایی :
رابطه ی علت و معلولی در شاخصهای بی اس سی باید با اهداف مالی شرکت ارتباط واضحی داشته باشد[9].


4- مدلهای پیشنهادی برای درک بهتر نقشه استراتژی:
طی مطالعات بسیاری سعی شد تا روابط میان متغییرهای داخلی و خارجی با سیستم کنترل مدیریت نشان داده شود که از جمله ی آنها می توان به بلنکینسپ و برنس در سال 1992 و دوموند در سال 1994 و ایوانس در سال 2004 اشاره کرد.
بهبود سنجه های عملکرد در بی اس سی باید از توالی قابل فهمی از روابط علت و معلولی در استراتژی نشات گیرد.این مدل علی (نقشه استراتژی ) روابط علت و معلولی را در سراسر چهار منظر ترسیم می کند.صرفا تعیین کردن نتایج و یا شاخصهای کلیدی عملکرد کافی نیست و این به فهم اعضای سازمان در چگونگی دستیابی به هدف کمک نخواهد کرد و یک درک واضح و روشن از ارتباطات سنجه های هادی و تابع عملکرد حیاتی است.
یکی از مشکلات عمده و بسیار مهمی که در سازمانها در ترسیم نقشه ی استراتژی وجود دارد این است که پس از بدست آوردن اهداف استراتژیک و سنجه ها ، وقتی نقشه ی استراتژی ترسیم می شود ،ارتباط علت و معلولی واضحی نه تنها میان سنجه ها بلکه میان اهداف استراتژیک دیده نمی شود، در این مقاله سعی بر آن شده است تا مدل های علت و معلولی ارائه گردد تا ما قبل از ایجاد روابط در نقشه ی استراتژی به درستی و استحکام روابط این شاخصها و اهداف استراتژیک انتخاب شده پی ببریم زیرا اگر این روابط به درستی صورت نگیرد به معنی این است که ما شاخصها را به درستی انتخاب نکرده ایم.
مطالعه ای بر روی 12 سازمان که به اجرای بی اس سی پرداخته بودند صورت گرفت و از مدیران و مشاورانی که مسئول این فرآیند بودند سوالاتی در مورد نقشه استراتژی شد و آنها با توجه به مشاهدات خود تکنیک های جدیدی را پیشنهاد دادند. شرکتهای مورد مطالعه از بخشهای مختلف اقتصادی شامل شرکتهای تولیدی و خدماتی بودند، نتایج به دست آمده سه نوع روش را برای ایجاد نقشه ی استراتژی ، ارائه داد[10].
1-4- سه روش برای ترسیم نقشه ی استراتژی:
1-1-4- روش اول : انجام یک فرآیند استراتژیک که شامل تعریف چشم انداز و ماموریت ، تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی از طریق ماتریس سوات ( نقاط قوت و ضعف ، فرصتها و تهدیدها ) و اهداف استراتژیک به دست آمده از ماتریس سوات و سپس نقشه ی استراتژی بود.
شکل 3 :روش اول ترسیم نقشه استراتژی


2-1-4- روش دوم : روش دوم مشابه روش اول است با این تفاوت که ما دو نوع تعریف از اهداف داریم ، اهداف کلی و اهداف خاص .اهداف کلی مستقیما در دل ماموریت و چشم انداز تعریف می شوند در حالیکه اهداف خاص از تجزیه و تحلیل سوات گرفته می شوند ، مزیت این روش این است که ماموریت و چشم انداز به اهداف خاص ترجمه می شوند.

شکل 4 :روش دوم ترسیم نقشه استراتژی



3-1-4- روش سوم :این روش درونمایه ی استراتژیک را از دل چشم انداز و ماموریت سازمان شناسایی می کند که این پایه و اساسی برای تعریف اهداف استراتژیک است.

شکل 5 :روش سوم ترسیم نقشه استراتژی


در ابتدا عنوان شد که اساس نقشه استراتژی روابط علی می باشد و اینکه این روابط در ابتدا فقط بین اهداف استراتژیک صورت می گرفت ولی در نسل دوم بی اس سی و امروزه این روابط بین سنجه های عملکرد و یا شاخصهای کلیدی عملکرد نیز صورت می گیرد ، از مشکلات عمده ای که سازمانهای ما با آن روبرو هستند گزینش سنجه ها از بین سنجه های موجود است و اینکه پس از ایجاد روابط علی میان سنجه ها می توان به درستی گزینش پی برد. در اینجا برای کمک به درک بهتر روابط علی میان سنجه ها به ارائه مجموعه ای از جداول علی پرداخته شده است. شاخصهای بکار گرفته شده در این جداول شاخصهایی هستند که در بیمارستان شهید هاشمی نژاد تهران به کار گرفته شده است.
بیمارستان شهید هاشمی نژاد از جمله بیمارستانهایی است که به تدوین برنامه استراتژیک در غالب نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن دست زده است [3].
این بیمارستان مرکزی آموزشی و درمانی بوده و تحت نظارت وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی و از جمله بیمارستانهای تابعه دانشگاه علوم پزشکی ایران است[4].
این بیمارستان از سال 1386 به پیاده سازی BSC پرداخته است.در حال حاضر این مرکز به عنوان نمونه ای الگویی توسط وزارت بهداشت شناخته شده و در طی چندین سال گذشته در بین بیمارستانهای تحت پوشش وزارتخانه ، بالاترین رتبه را در ارزیابیها کسب کرده است.

جدول 1 :جدول عنوان شاخصها
عامل عنوان شاخص
1-نسبت هزینه های جاری به درآمد عملیاتی a1
2-انطباق هزینه های بیمارستان با شاخصهای استاندارد a2
3-میزان رضایتمندی بیماران و همراهان a3
4-میزان رضایتمندی فراگیران a4
5-دنمره خود ارزیابی مدیریت سبز a5
6-میزان مرگ و میر a6
7-میزان عفونت a7
8- میزان خطای درمانی a8
9- تطابق کلیدی ترین خدمات پاراکلینیکی و اداری با استاندارد a9
10-جنبه های ایمنی a10
11-میزان حوادث a11
12- متوسط آموزش a12
13-تکنولوژی ارتقاء یافته a13
14- مشارکت کارکنان a14
15– نرخ گردش کارکنان کلیدی a15






2-4- جداول و نمودارهای علت و معلولی:
1-2-4- جدول ارتباط بین شاخصهای i و j :
جدول زیر نشاندهنده ی این است آیا بین شاخص i و j رابطه ای وجود دارد .عدد یک به این معنی است که بین دو شاخص رابطه وجود دارد و عدد صفر به این معنی است که هیچ رابطه ای بین این دو شاخص وجود ندارد.

جدول 2 : جدول ارتباط بین شاخصهای i و j
شاخصها a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15
a1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a5 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0
a6 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a7 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a8 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a9 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
a14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
a15 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
میزان مرتبط بودن این شاخص با شاخصهای دیگر 15 15 15 15 10 14 14 14 14 15 15 15 14 15 12



2-2-4- نمودار میزان محرک بودن شاخص:

شکل 6 : نمودار میزان محرک بودن شاخص















3-2-4- جدول ارتباطات یکسویه و دو سویه:
جدول زیر نشاندهنده ی یکسویه یا دوسویه بودن رابطه بین شاخصها است.عدد یک به این معنی است که بین شاخص i و j رابطه ی دوسویه وجود دارد و عدد صفر به معنی رابطه یکسویه i بر j است.

جدول 3: جدول ارتباطات یکسویه و دو سویه
شاخصها a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15
a1
a2 1
a3 1 1
a4 1 1 1
a5 1 1 1 1
a6 1 1 1 1 0
a7 1 1 1 1 0 1
a8 1 1 1 1 0 1 1
a9 1 1 1 1 0 1 1 1
a10 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a15 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1






4-2-4- دیاگرام حلقه های علی:
در نظام بی اس سی به دلیل اینکه باید ارتباطات علی میان شاخصها وجود داشته باشد و اینکه این ارتباطات در بی اس سی از پایین به بالا ( یعنی از شاخص های منظر رشد و یادگیری شروع و به شاخصهای منظر مالی ختم می گردد) صورت می گیرد ، سعی شده است تا این ترتیب رعایت گردد.

شکل 7: دیاگرام حلقه های علی بیمارستان شهید هاشمی نژاد



جریان روابط علت و معلولی از شاخصهای منظر رشد و توسعه به شاخصهای منظر فرآیند داخلی
جریان روابط علت و معلولی از شاخصهای منظر فرآیند داخلی به شاخصهای منظر ذی نفعان
جریان روابط علت و معلولی از شاخصهای منظر ذی نفعان به شاخصهای منظر مالی



5- نتیجه گیری:
با توجه به جداول و نمودارهای علت و معلولی وجود روابط بین شاخصهای چهار منظر در بیمارستان فوق تصدیق گردید.این بدین معنی است که در این بیمارستان شاخصها به درستی از دل اهداف استراتژیک بدست آمده و همچنین با استناد به نمودار حلقه های علی می توان این موضوع را درک کرد که شاخصهای ناملموس به عنوان عوامل محرکه ای برای دستیابی به نتایج مالی هستند و در روابط به عنوان محرکه عملکرد دیده می شوند.
فهرست منابع:

1- کاپلان و نورتون ، سازمان استراتژی محور ،ترجمه پرویز بختیاری ،تهران ، سازمان مدیریت صنعتی 1383

2- کاپلان و نورتون ، پیاده سازی استراتژی جدید بدون بر هم زدن ساختار سازمان ، ترجمه پرستو معین الدینی ، گزیده مدیریت ، شماره 53

3- اعتمادیان مسعود ، برزگر مهدی، پرداخت مبتنی بر عملکرد ، انتشارات شارق ، 1387

4- اعتمادیان مسعود ، برزگر مهدی ، سمنانی فاطمه ، غلام عراقی معصومه ، نقیبی قانع فرزانه، حرکت در مسیر تعالی ، انتشارات واژه پرداز ، 1388

5- Kaplan , Robert S , Ann Nevius ; The Power Of Strategy Execution In Healthcare , The Strategy Execution Source , Harvard Business Publishing And Palladium Group, 2009

6-Abrana, Alain & Buglioneb Luigi, 2003 ; A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards ; Journal Of Advances in Engineering Software

7-Lawrie , Gavin & Cobbold , Ian ; Third – generation balanced scorecard : evolution of an effective strategic control tool, International Journal Of Productivity and performance management , Vol. 53 no. 7 , 2004 ,pp.611.623

8-Patel , Brijesh et al, 2008 ; Balancing The NHS balanced scorecard ; European Journal of Operational Research, no. 185, pp.905-914

9- Huang, Hao-Chen et al , Strategic linkage process and value-driven system: A high-tech firms in a newly-industrialized country dynamic ,Expert System swith Applications 36( 2009)3965–3974

10-Quezada , Luis.E et al ,2009 ;Method For Identifying Strategic Objectives In Strategy Maps , International Journal of Production on Economiecs , 122 .pp 492 – 500





نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: