مقالات و مستندات  \  بکارگیری فرآیند تحلیل شبکه‌ای فازی (FANP) در کارت امتیازی متوازن(BSC) به‌منظور بهبود تصمیمات استراتژیک

بکارگیری فرآیند تحلیل شبکه‌ای فازی (FANP) در کارت امتیازی متوازن(BSC) به‌منظور بهبود تصمیمات استراتژیک



دکتر منصور مومنی1، محمد صفری کهره2، غلامعلی خالویی3 ، مصطفی حسان4
1- دانشیار گروه مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، momeni@ut.ac.ir
2- دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، m.safari@ut.ac.ir
3- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، alikhalouiee@ut.ac.ir
4- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، hesan.mostafa@yahoo.com



چکیده

کارت امتیازی متوازن ، به عنوان ابزار جهت ارزیابی استراتژیک استفاده می‌شود. نوعاً از BSC برای تبدیل یا ترجمه استراتژی به عمل یا اقدام در فرآیند مدیریت استراتژیک استفاده می گردد. یک روش تعیین عملکرد کسب و کار است که از شاخص‌های تأخیر زمانی و هدایت بر اساس چشم‌انداز استراتژی‌ها استفاده می‌کند. این روش عنوان می‌کند که عملکرد کسب و کار نبایستی تنها با ابزار مالی ارزیابی شود- در حالیکه در غالب کسب و کارها و صنایع این اقدام صورت می‌گیرد- بلکه همزمان شاخص‌های غیر مالی نیز باید درنظر گرفته شود. در این رویکرد از شاخصهای چهارگانه: مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی جهت ارزیابی و ترجمه استراتژی ها بهره‌گیری می‌شود. با بررسی ادبیات پژوهش مربوطه مشخص شده است که با وجود سطح‌های رضایت بخش بدست آمده در بعد مفهومی و نظری کارت امتیاز دهی متوازن، به علت ویژگی کمی آن در بعد اجرایی، دارای یکسری کمبودهایی است و همچنان برخی از مشکلات باقی مانده است، که باید حل شود. در این مقاله سعی شده است با اندازه‌گیری و ارزیابی کارت امتیاز دهی متوازن با کمک فرآیند تحلیل شبکه‌ای فازی نقیصه های آن در بعد عملیاتی برطرف گردد. در این مقاله، رویکرد کارت امتیاز دهی متوازن با روش فرایند تحلیل شبکه‌ای فازی یکپارچه شده است تا به عنوان یک سطح عملکرد کسب و کار بر اساس چشم‌انداز و استراتژی خود تعیین گردد. مدل نشان می‌دهد که شاخص عملکرد با ساختارهای متفاوت موجود در رویکرد کارت امتیازدهی متوازن می‌تواند با کمک روش فرایند شبکه تحلیل فازی تقویت شود. هم‌چنین توصیه های کاربردی و نظری در پایان مقاله ارائه خواهد گردید.

واژه‌های کلیدی: کارت امتیازی متوازن(BSC)، ارزیابی عملکرد، تصمیمات استراتژیک، فرآیند تحلیل شبکه‌ای فازی(FANP).


1- مقدمه
تکنیکها و روشهای کنترل استراتژیک زیادی وجود دارد که هدفشان ارزیابی نتایج فعالیتهای انجام شده توسط یک کسب و کار، از منظر مدیریت استراتژیک است( Dincer,2004, Ern,2002,Ulgen& Mirze,2004 ) یکی از روشهایی که کنترلهای سیستمی سیستماتیک و ادواری را قادر می سازد ، سیستم کارت امتیازی متوازن است که توسط کاپلان و نورتون (1996) گسترش و توسعه یافت. کارت امتیازی متوازن بیان چشمانداز و استراتژیهای کسب و کار را بر حسب شاخصهای عملکرد رافراهم میسازد، و بدین ترتیب این امر ایجاد چارچوب مورد نیاز برای سیستم اندازه گیری و مدیریت استراتژیک را تضمین میکند. با وجود در نظر گرفتن این امر که شاخصهای مالی سنتی بسیار مهم میباشند، کارت امتیازی متوازن نشان میدهد که ثابت شده شاخصهای مالی در زمانی که تنها شامل اطلاعات مربوط به حوادث رخ داده در گذشته باشند، در شرح عملکرد کسب و کار ناکافی میباشند.
در پرتو این تفکر کاپلان و نورتون(1996b ) سیستم کارت امتیازی متوازن را پیشنهاد دادند که امکان یکپارچه سازی معیارهای مربوط به عملکرد گذشته کسب و کار و معیارهای مربوط به عناصری که عملکردهای آینده را به ارمغان می آورند، فراهم میسازد.
کاپلان و نورتون( 1996a) چهار دیدگاه ارائه دادند که نیازمند این بودند که در سنجش عملکرد متوازن باشند: چشم انداز مالی ، مشتری ، فرایند کسب و کار داخلی ، و یادگیری و رشد . بر پایه رویکرد پیشنهاد شده توسط کارت امتیازی متوازن، نه تنها شاخص های پسرو مالی بلکه شاخصهای پیشرویی نظیر چشم اندازهای مشتری ، فرایند کسب و کار داخلی و یادگیری و بهبود در فرایند مدیریت استراتژیک در نظر گرفته میشوند. بنابراین کارت امتیازی متوازن به جای یک سیستم عملیاتی که تنها یک سری تاکتیک ارائه میدهد، به مانند یک سیستم مدیریت استراتژیک عمل میکند( Kaplan&Norton,1996a ).
با این حال، این بحث وجود دارد که روش کارت امتیازی متوازن نقصهایی بر پایه روش شناسانه دارد(Abran&Buglione,2003,Lee,Chen,& Chang, 20008,Leung, Lam,& Cao,2006 ). نقصهای این روش در یکپارچه سازی چشم انداز کارت امتیازی متوازن و یا شاخص های عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد که به عنوان واحدهای سنجش متفاوتی تحت هر چشم انداز کارت امتیازدهی متوازن عمل میکنند.
روش پذیرفته شد به عنوان تعیین سهم بوجود آمده بوسیله هر چشم انداز عملکرد( Abran & Buglione,2003 ,Lee et al, 2008 )؛ نسبت وزنی و یا اهمیت شاخصهای عملکرد تحت هر چشم انداز؛ و روشی که در محاسبه عملکرد کسب و کار با روش کمی ترکیبی مورد استفاده قرار میگیرد( Leung et al ,2006 ) در بعضی مطالعات، گرچه تعداد محدودی میباشند که متمرکز بر روی بحثهایی مربوط به جنبههای روششناسی کارت امتیازی متوازن می باشند و سعی دارد که پاسخ های ممکنی برای این بحث با کمک روشهای تصمیم گیری چند معیاری پیشنهاد دهند( Lee et al,2008,Leung et al,2006,Ravi,Shankar ,& Tiwari,2005,Sohn,You,Lee,& Lee,2003 ). سوهن و دیگران(2003) تحقیقی را بر روی 219 کسب و کار کره ای در بخشهای مختلف انجام دادند و به بررسی رابطه این استراتژی های کسب و کار، نیروهای محیطی و شاخصهای عملکرد کارت امتیازی متوازن پرداختند. در حیطه مطالعه کسب و کار واکنشی، تدافعی، تحلیلی اثر گذار( که توسط مایلز و اسنو 1978 طبقه بندی شده بودند) و عوامل محیطی نظیر پویایی و ناهمگنی بر حسب تأثیرشان از لحاظ شاخص وزنی کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار گرفتند. روش فرایند تحلیل سلسه مراتبی به کار گرفته شده برای محاسبه 20 شاخص عملکرد وزنی که مربوط به 4 دیدگاه اصلی کارت امتیازدهی متوازن میباشد. راوی و دیگران(2005)از سوی دیگر، به بررسی مشکل لجستیکی معکوس کامپیوترها براساس روش فرایند تحلیل شبکهای فازی و روش کارت امتیازی متوازن پرداخت. در مطالعه مورد نظر یک مدل ترکیبی که قادر است جایگزینهای عملیاتهای لجستیکی معکوس را به اجرا درآورد پیشنهاد داده شده بود. در توضیح این که چرا کارت امتیازی متوازن بر نظریههای دیگر غلبه دارد، به خاطر این است که کارت امتیازدهی متوازن ساختار یکپارچه ای دارد که قادر به ارزیابی عملکرد کسب و کار بر اساس هم شاخص مالی و هم شاخص غیر مالی میباشد. لی و دیگران (2008) خاطر نشان کردند که کارت امتیازی متوازن متداول درتثبیت شاخصهای عملکردهای مختلف با شکست مواجه میشود.آنها روش فرایند سلسله مراتبی تحلیلی فازی را ( روش ارزیابی چند معیاری) به عنوان راه حلی برای این مشکل پیشنهاد دادهاند. آنها از اعداد فازی در تحقیقاتشان استفاده کردند از آن جایی که مشکلات ارزیابی فازی و مبهم هستند بوسیله ماهیتشان و BAHP میتوان چنین ابهاماتی را از بین برد و یا حذف نمود. حیطه مطالعه آنها محدود شدبه ارزیابی عملکردهای که توسط ادارات تکنولوژی اطلاعات صنعت تولید تایوان معرفی شد. در مدل ارائه شده باروشBAHP وزن 14 شاخص عملکرد تحت 4 دیدگاه اصلی کارت امتیازی متوازن محاسبه گردید. باوجود تعداد بالای مطالعات انجام شده در چارچوب کارت امتیازی متوازن، لیونگ و دیگران(2006) در مطالعاتش با کمبود تحقیقات مواجه بودند که چگونه نحوهی اجرای صحیح چارچوب کارت امتیازی متوازن را نشان دهد. بر اساس این مشاهدات، آنها مدلی را پیشنهاد دادند که هدفش تسهیل اجرای روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی، روش فرایند تحلیل شبکه ای(که جانشین فرایند تحلیل سلسه مراتبی شده بود) و کارت امتیازی متوازن بود. در مدل پیشنهادی روابط میان چشماندازهای کارت امتیازی متوازن و وزن هر چشم انداز تعیین شده بود.
در پرتو مطالعه حیطهی چارچوب نظریه کارت امتیازی متوازن و همچنین روشهای ارزیابی چند معیاری که در بالا مشخص شده بود اجرا شده بود، موضوع اصلی تحقیق اجرای تعیین عملکرد کسب بایک روش ترکیبی و بر اساس چشمانداز و استراتژی کسب و کار، چشمانداز و شاخص عملکرد کارت امتیازی متوازن بود.
روش اساسی و مفهومی متفاوتی بین مطالعه ما و ادبیات دیگر مطالعات بود. در ادبیات دیگر مطالعات (Lee et al., 2008; Sohn et al., 2003)؛ چشمانداز کارت امتیازی متوازن و وزن شاخص عملکرد با روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی طبق نظریه تعامد و با روش فرایند تحلیل شبکهای طبق نظریه وابستگی مورد تحقیق قرار گرفت al., 2006; Ravi et al., 2005).Leung). در مطالعهی فرایند تحلیل شبکهای و فرایند تحلیل سلسله مراتبی بجز مطالعه سوهان و دیگران(2003)، تنها وزن چشمانداز کارت امتیازی متوازن و شاخص عملکرد مورد محاسبه قرار گرفته بود(Leung et al., 2006; Ravi et al., 2005). در این مطالعات، هیچ رابطه ای بین چشمانداز کارت امتیازی متوازن و شاخص عملکرد با استراتژی و چشمانداز کسب و کاربر روی پایه تحلیلی وجود نداشت و هیچ عملکردی بر اساس چنین رابطهای تعیین نشده بود.تنها مطالعهای که توسط سوهن و دیگران اجرا شد، اثر استراتژی طبقهبندی شده توسط مایلز و اسنو (1978) و نیروهای محیطی بر شاخص عملکرد را بررسی کرده بود. به عبارت دیگر حیطهی مطالعه سوهن و دیگران ارزیابی عملکرد کسب و کار بر اساس استراتژی و چشمانداز کسب و کار را پوشش نداده بود. هرچند، نیاز اساسی نظریهی کارت امتیازی متوازن برای تعیین شاخص عملکردی با درنظرگرفتن استراتژی و چشم اندازکسب و کار امکانپذیر است( Kaplan&Norton,1996a)،به عنوان یک چشم انداز که عملکرد پیشرو در انتخاب استراتژی کسب و کار و تعیین اهداف کسب و کار دارد( Dincer,2004 ).
سهم اصلی از مطالعه ما تلاش برای از بین بردن این کمبود در ادبیات موجود بوده است. پیشنهاد این مطالعه یک روش سیستماتیک مربوط به ارزیابی عملکردکسب و کار بر اساس استراتژی مربوط به چشمانداز کارت امتیازی متوازن و شاخص عملکرد است. همانطور که نظریه بنیادی کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده بود( 1996b,Kaplan&Norton,1992,1996a)تابع هشدار دهندهی اولیه که مرتبط با گسترهای از استراتژی کسب و کار هستند می تواند به تعیین عملکرد بپردازد. در این مطالعه فرایند تحلیل شبکهای و فرایند تحلیل سلسله مراتبی در توسعه تحلیل ساختارکارت امتیازی متوازن مورد استفاده قرار گرفتند که روش تصمیم گیری چند معیاری است. فرایند تحلیل سلسله مراتبی یک روش تصمیمگیریچند معیاری است که توسط ساتی (1980) توسعه یافت. فرایند تحلیل شبکهای روشی است که به ارزیابی متغیرهای کمی و کیفی در ارزیابی مشکلات با هم می پردازد، فرایند تحلیل شبکهای همچنین توسط ساتی(1996) توسعه یافت که کمبودهای فرایند تحلیل سلسله مراتبی را از بین برده و باعث افزایش عملکرد در آینده گردد. دلیل اصلی استفاده از فرایند تحلیل شبکهای و فرایند تحلیل سلسله مراتبی تحت لوای این مطالعه نظریه بنیادی و خصوصیات این روشها است که در یک راستا با ساختار کارت امتیازی متوازن قرار گرفته است. اعداد فازی که از مجموعه تئوری فازی مورد استفاده قرار گرفته بود(Zadeh,1965) به طور کلی به نسبت سیستم منطق دوتایی برای زندگی واقعی بسیار مناسب تر به نظر میرسد. منطق دوتایی یا به عبارت دیگر منطق قدیمی مبتنی بر تئوری قطعیت است. هرچند که زندگی واقعی به وسیلهی طبعیت خود کاملاً نامشخص است. نتایج بدست آمده توسط ارزیابی از یک وضعیت یا سیستم مرتبط بخصوص با یک چشمانداز مشخص و کامل از عامل و تفکر انسانی دلیل ناکافی در انعکاس واقعیت است( Sen,2001,2003 ).

2- طرح و روش فازی
2.1 مجموعههای فازی و نمرات فازی
زاده ( 1965) نظریه مجموعه فازی را برای مقابله با عدم قطعیت بدلیل عدم دقت و ابهام معرفی کرد. سهم عمدهای از نظریه مجموعه ای فازی قابلیت نشان دادن دادههای مبهم را دارد. همچنین نظریه این امکان را فراهم میکند که اپراتورهای ریاضی و برنامهریزی شده در محدوده فازی به کار گرفته شود. مجموعه فازی یک دسته از اهداف با زنجیرهی طبقهبندی شده از اعضا میباشد. چنین مجموعهای توسط عملکرد(شخصیت) اعضا مشخص میشود که تعیین میکند معیار درجه هر یک از افراد و محدوده آنها بین صفر و یک میباشد( Kahraman,Ruan,& Dogan,2003 ).
هرعدد فازی سهتایی نشانهای خطی دو گوشه چپ و راستشان را نشان میدهند بطوریکه عملکرد اعضا به صورت زیر می تواند تعریف شود.
(1)

یک عدد فازی همیشه می تواند بوسیله نمایش راست و چپ متشابهی از هر درجهای از اعضا نشان داده شود.







شکل1؛ تعداد مثلث فازی



جایی که l(y) و r(y) به ترتیب به معنی نشان دادن سمت چپ و راست یک عدد فازی میباشد. بسیاری از روشهای رتبهبندی برای اعداد فازی در این ادبیات توسعه یافتهاند. این روش ها ممکن است نتایج رتبهبندی متفاوتی بدهند و بیشتر روشهای محاسبه بر دستگاه گرافیکی وجود دارد که نیاز به محاسبه ریاضی پیچیده دارند. عملیات جبر با اعداد فازی را میتوان درکاهارمان ،ریان و تولگان (2003)یافت.

2.2 فرایند تحلیل شبکه فازی
مطالعه ابتدایی روش تصمیمگیری چند معیاری مشخص نمود که به عنوان فرایند تحلیل سلسله مراتبی شناخته شده، برای حل مشکلات پیچیده تصمیمگیری مناسبتر است( Dagdeviren,2007Yuksel&). فرایند تحلیل سلسله مراتبی در ابتدا توسط ساتی (1980) معرفی و در فرایند تصمیم گیری مختلف مورد استفاده قرار گرفت.(Kahraman, &Ruan, 2003; Kahraman et al., 2003; Kahraman, Ertay,&Buyukozkan, 2006; Tolga, Demircan, &Kahraman, 2005)
فرض اصلی فرایند تحلیل سلسله مراتبی، شرط استقلال عملکرد قسمتهای بالاتر، سلسه مراتب و همه قسمتهای پایینتر، و یا همه موارد در هر سطحی است. بسیاری از مشکلات تصمیمگیری به طور سلسله مراتبی نمیتواند ساخته شود زیرا آنها شامل اثر متقابل عوامل متفاوتی هستند که عوامل سطح بالا گاهی اوقات وابسته به فاکتورهای سطح پایین میباشند(Saaty& Takizawa, 1986,Saaty,1996 ).
ساتی پیشنهاد استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی را برای حل مشکلات مستقل از طریق جایگزینها یا معیارها و استفاده از فرایندتحلیل شبکهای را برای حل مشکلات وابسته از طریق جایگزینها یا معیارها داد.
همچنین فرایند تحلیل شبکهای معرفی شده توسط ساتی، تعمیم دهنده فرایند تحلیل سلسله مراتبی است. در حالی که فرایند تحلیل سلسله مراتبی نشان دهنده یک چارچوب با یک رابطه تک هدایتی طبقاتی فرایند تحلیل سلسله مراتبی است. فرایندتحلیل شبکهای اجازهی روابط متقابل پیچیده را از طریق سطوح تصمیم گیری میدهد. روش بازخورد فرایند تحلیل شبکهای جایگزین سلسه مراتب با شبکهها در روابط میان سطوحی که به سادگی به عنوان بالاتر یا پایینتر، اصلی یا فرعی، مستقیم یا غیر مستقیم نشان داده نمی شود، شد( Meade & Sarkis,1999 ). به عنوان مثال نه تنها اهمیت تعیین معیار بلکه اهمیت جایگزین در سلسله مراتب، و همچنین تأثیر احتمالی اهمیت جایگزین بر اهمیت معیار را نشان میدهد( Satty,1996 ). به این ترتیب یک ساختار سلسه مراتبی با یک شکل خطی از بالا به پایین برای یک سیستم پیچیده مناسب نمیباشد.
روشهای فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی زیادی وجود دارد که توسط نویسندگان مختلف پيشنهاد شده است( Buckly, 1985,Chang, 1992,1996,Cheng,1997,Deng,1999,Leung & Cao,2000,Mikhailov,2004,Van Laarhoven& Pedrycs,1983 ). این روشها، روشهای سیستماتیکی برای انتخاب جایگزین و تطابق مشکل با استفاده از مفهوم نظریهای فازی و تحلیل ساختار سلسله مراتبی هستند. تصمیم گیرندگان معمولاً درمییابند که این روش جهت ارائه قضاوت فاصلهای نسبت به قضاوت مقدار ثابت مطمئنتر میباشد. این مطمئنتر است زیرا معمولاً او قادر نمیباشد که به طور صریح برتریهایش را که ناشی از ماهیت فازی فرایند مقایسه میباشد عنوان نماید.
در این مطالعه( Chang,1992,1996) ما روش تحلیل توسعه را ترجیح دادیم به خاطر این که مراحل این روش آسانتر از روشهای دیگر فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی میباشد. مراحل روش تحلیل توسعه(Chang,1992,1996) عبارتند از: {let:X={X1,X2,…,Xn یک مجموعه شاخص وU={u1,u2,…,Xm } یک مجموعه هدف است. براساس روش تحلیل توسعه چنگ (1992) هر شاخص در نظر گرفته میشود و تحلیل توسعه برای هر هدف,gi, به ترتیب انجام میشود. بنابراینm اوزان تحلیلی توسعه برای هر شاخص است که میتواند با علائم زیر بدست بیاید.


جایی که در آن تمام ،TFNs هستند.
مراحل تحلیل توسعه چنگ را می توان به صورت زیر نشان دهیم:
مرحله 1 : اوزان وسعت ترکیبی فازی با توجه به شاخص به صورت زیر تعریف شود


برای به دستآوردن انجام عملیات اضافی فازی اوزان تحلیلی توسعهm برای یک ماتریکس خاص بدین صورت است

و همچنین برای به دستآوردن انجام عملیات اضافی فازی اوزان
به این صورت میباشد

و بعد معکوس بردار eq(6) محاسبه میشود که به این صورت میباشد

مرحله 2: درجه امکان اینچنین تعریف میشود

و میتواند معادل شرح زیر بیان شود




از آن جایی که d علامت معمول بیشترین اشتراک D بین و میباشد(شکل2 را مشاهده کنید) برای محاسبه M1و M2ما به اوزان V(M1≥M2)و V(M1≤M2) نیازمندیم.
مرحله 3: درجه امکان برای اعداد فازی محدب بزرگتر از اعداد فازی محدب K میباشد که میتوان بدین صورت شرح داد

فرض میکنیم که

برای . سپس بردار وزن برابر است با


جایی که ، n تا عنصر هستند.








شکل2. سطح مشترک بین و .

شکل3. مقیاس زبانشناسی برای اهمیت نسبی (Kahraman et al., 2006)

مرحله 4 : نرمالایزسازی از طریق ، نرمالایز بردار وزنی

جایی که W عدد غیر فازی است.
3- مدل کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده
مدل پیشنهاد شده کارت امتیازی متوازن شامل مراحل زیر میباشد
مرحله 1 : ایجاد گروه ارزیابی عملکرد متشکل از متخصصان و محاسبه چشم انداز کسب و کار
مرحله 2 : تعیین استراتژی برای اطمینان از دستیابی به چشم انداز کسب و کار
مرحله 3 : تعیین دیدگاه و چشمانداز کارت امتیازی متوازن و شاخص عملکرد بر اساس این دیدگاه
مرحله 4 : ساختار مدل فرآیند تحلیل شبکه‌ای(ANP) به ترتیب(چشم انداز، استراتژی، دیدگاه کارت امتیازی متوازن، شاخص عملکرد)
مرحله 5 : تعیین استراتژی اوزان محلی، دیدگاههای کارت امتیازی متوازن و شاخصهای عملکرد که با استفاده از ماتریسهای مقایسهای دوتایی صورت میگیرد( فرض کنید که هیچ وابستگی میان چشمانداز کارت امتیازی متوازن وجود ندارد). مقیاس فازی با توجه به اهمیت نسبی برای اندازهگیری اوزان نسبی در شکل 2 و جدول 1 آورده شده است این مقیاس در روش فرآيند تحليل سلسله مراتبي فازی چانگ استفاده خواهد شد.
مرحله 6: محاسبه، با مقایس فازی(جدول 1) ماتریس وابسته داخلی برای هر دیدگاه کارت امتیازی متوازن با توجه به دیدگاههای کارت امتیازی متوازن دیگر آمده است. این ماتریس وابسته درونی با اوزان محلی دیدگاه کارت امتیازی متوازن ضرب میشود و بستگی به این دارد که در مرحله 5، اوزان وابسته درونی دیدگاه کارت امتیازی متوازن محاسبه شده باشد.
مرحله 7 : محاسبه اوزان جهانی برای شاخصهای عملکرد. وزن شاخص عملکرد جهانی از ضرب وزن محلی شاخص عملکردها با وزنهای وابسته از شاخص محاسبه شده آن تعلق دارد.
مرحله 8 : اندازهگیری شاخصهای عملکرد. متغیرهای زبانشناسی پیشنهاد شده توسط(چانگ ، یانگ ، هاوانگ ؛ 1997) در این مرحله مورد استفاده قرار گرفته است. عملکرد اعضای این متغیرهای زبانشناسی در شکل 4 نشان داده شده است و اوزان میانگین مربوط به این متغیرها در جدول 2 نشان داده شده است.
مرحله 9 : محاسبه عملکرد کسب و کار برای یک دوره خاص از زمان با استفاده از وزنهای جهانی محاسبه شده در مرحله 7 برای شاخص های عملکرد و تعیین اوزانهای زبانشناسی در مرحله 8.
جدول 1- مقیاسهای زبانشناسی برای دشواری و اهمیت
مقیاس زبانشناسی برای دشواری
مقیاس زبانشناسی برای اهمیت
مقیاس فازی مثلثی مقیاس متقابل فازی مثلثی
فقط برابر فقط برابر (1،1،1) (1،1،1)
مساوی دشوار مساوی مهم (2/3،1،2/1) (2،1،3/2)
کمی دشوارتر کمی مهمتر
(2،2/3،1) (3,1/2,2/1)
خیلی دشوارتر خیلی مهمتر
(2/5،2،2/3) (3/2،2/1،5/2)
خیلی خیلی دشوارتر خیلی خیلی مهمتر
(3،2/5،2) (2/1،5/2،3/1)
مسلماً دشوارتر مسلماً مهمتر
(2/7،3،2/5) (5/‌2،3/1،7/2)
مدل پیشنهاد شده برای کارت امتیازی متوازن در شکل 5 آورده شده است.

4. یک برنامه کاربردی برای مدل پیشنهاد شده کارت امتیازی متوازن
مطالعه موردی برای برنامه کاربردی کارت امتیازی متوازن ـ فرایند تحلیل شبکهای انجام شده است که عملکرد اندازه گیری در یک شرکت توریستی در آنکارا و ترکیه را نشان میدهد. برای برنامه کاربردی، یک تیم متخصص متشکل از سه مدیر از هر شرکت در ادارههای متفاوت و نویسندگان این مقاله تشکیل شده است. مدل فرایند تحلیل شبکهای پیشنهاد شده بر اساس برنامه کاربردی شرح داده شده است که بر اساس مراحل بخش قبلی میباشد و عملکرد شرکت توسط استفاده از این مدل محاسبه شده است.
مرحله 1 : چشم اندازی تعیین شده است که توسط تیم متخصص در ابتدای اجرا ایجاد و بنا شده بود و چشم انداز کسب و کار به صورت " ورود به بازار برتر" بیان شده بود.
مرحله 2 : استراتژیهای دنبال میشود که برای دستیابی به چشمانداز کسب و کار تعیین شده بود. در پایان این مرحله، استراتژیهای اتخاذ شده زیر دنبال خواهد شد.
استراتژی 1: طراحی محصولات بر اساس نیازهای مشتری میباشد.
استراتژی 2: تکنولوژیهای جدید اتخاذ شود تا در مرحله تولید و افزایش کیفیت محصول استفاده شود. استراتژی 3: بهبود کیفیت سرویس پس از فروش بوسیله شبکه سرویس گسترده.
مرحله 3: دیدگاه کارت امتیازی متوازن و شاخصهای عملکرد تعیین شود. دیدگاه کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده توسط کاپلان و نورتون( 1992) به عنوان مبنا در نظر گرفته میشود. شاخصهای عملکردی بعد از مرور ادبیات مربوطه تعیین شده است. در پایان این مرحله، چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن(یعنی، مالی، مشتری، فرایند کسب و کار داخلی، آموزش و توسعه) و 16 شاخص عملکردی بر اساس این دیدگاهها تعیین شده است( جدول 3).
مرحله 4: مدل ترتیبی(طبقاتی) توسط چشم انداز، استراتژی، دیدگاه کارت امتیازی متوازن و شاخص عملکرد شکل گرفته است و مراحل بعدی در شکل 6 نشان داده شده است.
مدل ترتیبی در چهار سطح آمده است: سطح اول شامل چشم انداز کسب و کاری، سطح دوم استراتژی توسعهیافته برای دستیابی به این چشم انداز، سطح سوم دیدگاه کارت امتیازدهی متوازن و سطح چهارم شاخصهای عملکرد میباشد.
مرحله 5: در این مرحله استراتژی اوزان محلی، دیدگاه کارت امتیازی متوازن و شاخصهای عملکرد هستند که در مراحل دوم و سوم و چهارم مدل ترتیبی آمده است که در شکل 6 محاسبه شده است. ماتریس مقایسهای دوتایی توسط تیم متخصص شکل گرفت تا در مقیاس داده شده در جدول 1 استفاده شود. به عنوان مثال استراتژی 1 و استراتژی 2 مقایسه میشوند با سوالاتی نظیر( چقدر استراتژی 1 مهم می باشد زمانی که با استراتژی 2 مقایسه می شود؟" و پاسخ "خیلی خیلی مهم " میشود، این مقیاس زبانشناسی در سلول مربوطه بر خلاف اعداد فازی مثلث قرار میگیرد(2/5 و 2/3 ). همه ماتریسهای ارزیابی شده فازی در وضعیت یکسان تهیه شدهاند. ماتریسهای مقایسهای دوتایی توسط مدل تحلیلی گسترده چانگ تحلیل شده(بخش 2.2) و وزن محلی آن نیز تعیین شده است. وزنهای محلی برای استراتژیها به یک شیوه در ماتریسهای ارزیابی فازی محاسبه شده است، که در زیر جدول 4 نشان داده شده است.








شکل 4: کارکرد اعضا اوزان زبانشناسی برای درجه بندی شاخص عملکرد

جدول 2- اوزان زبان شناسي و ميانگين اعداد فازي
اوزان هاي زبان شناسي ميانگين نمرات فازي
خيلي بالا 1
بالا 0.75
متوسط 0.5
پايين 0.25
خيلي پايين 0













شكل 5. نمودار براي مدل پيشنهاد شده براي كارت امتيازي متوازن
بعد از تعیین اولویت استراتژی، وزن دیدگاه کارت امتیازی متوازن بر اساس این استراتژیها تعریف شده است. ماتریسهای مقایسهای دوتایی برای این هدف توسعه یافتهاند و در جدول 5 همراه با وزنهای محاسبه شده آمدهاند. بر اساس جدول 5 مهمترین دیدگاه کارت امتیازی متوازن، دیدگاه "مشتری" (31%) براساس استراتژی 1؛ دیدگاه فرایند کسب و کار داخلی( 32%) براساس استراتژی 2؛ و دیدگاههای " مالی و مشتری" (32%) براساس استراتژی 3 میباشد. اوزان جهانی دیدگاه کارت امتیازی متوازن به صورت زیر محاسبه شده است، بوسیله ضرب اوزان در جدول شماره 5 با وزن استراتژی.


فرض کنید که هیچ وابستگی میان دیدگاه کارت امتیازی متوازن و دیدگاه "مشتری" ( 29.5%) وجود ندارد و تعیین شده است که دیدگاه کارت امتیازی متوازن بسیار مهم میباشد. این دیدگاه به ترتیب با دیدگاه " فرایند کسب و کار داخلی" (26.4%)، دیدگاه "مالی" (23.6%) و دیدگاه "آموزش و توسعه" (20.5%) همراه می باشد.

جدول 3- دیدگاه و شاخص هاي عملكرد كارت امتيازدهي متوازن
دیدگاه كارت امتيازي متوازن شاخصهاي عملكرد

مالي سود اموال و دارایی
سود فروش
اوزان خالص سود
جريان نقدي

مشتري رضايت مشتري
کشف مشتري جديد
تقسیم هدف بازار
حفظ مشتري

فرايند كسب و كار داخلي توسعه خدمات و محصول
فرايند توليد
تحويل محصول
تكنولوژي جديد

آموزش و توسعه رضايت شغلي
آموزش و مهارت
نوآوری
تقسیم دانش
در فاز آخر این مرحله، وزن محلی، شاخصهای عملکرد تعیین شده است و با استفاده از ماتریس مقایسهای دوتایی در جدول 9 فهرست و لیست شده است. وزن محلی برای شاخص عملکرد محاسبه شده است و در ستون آخر جدول 9 آورد شده است.
مرحله 6: در این مرحله وابستگی میان دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعیین و مشخص شده است. تحقیقات توسط کاپلان، نورتون(1996) و کوسل (2005) هدایت و رهبری شده است و در تعیین وابستگی میان دیدگاه کارت امتیازی متوازن استفاده شده است. وزن وابسته به هم در دیدگاه کارت امتیازی متوازن محاسبه شده است و وابستگی میان دیدگاهها در نظر گرفته شده است. وابستگی میان دیدگاهها توسط تحلیل تأثیر هر دیدگاه بر روی هر دیدگاه دیگر با استفاده از مقایسههای دوتایی انجام شده است، که بر پایه وابستگیهایی در شکل 7 ارائه شده است. ماتریس مقایسهای دوتایی برای دیدگاهها تشکیل شده است( جدول 9-7).

جدول 4- اوزان محلي و ماتريكس مقايسه اي دوتایی استراتژي
استراتژي ها استراتژي 1 استراتژي 2 استراتژي 3 اوزان ها
استراتژي 1 ( 1،1،1) ( 2/5، 2 ، 2/3 ) (2/3، 1، 2/1 ) 0.41
استراتژي 2 ( 3/2، 2/1، 5/2) (1،1،1) (2/5، 2، 2/3) 0.35
استراتژي 3 (2، 1، 3/2) (3/2، 2/1، 5/2) (1،1،1) 0.24


برای این جدول:


استفاده از این بردارها


بدین ترتیب، بردار وزنی جدول 3 محاسبه شد


با استفاده از وزن مهم نسبی محاسبه شده، ماتریس وابسته، دیدگاه شکل گرفته است. وزن وابسته به هم دیدگاهها با ضرب ماتریس وابسته دیدگاه محاسبه شده است. ما وزن محلی دیدگاه را بدست می آوریم که در مرحله 5 ارائه شد. اوزان های وابسته به هم دیدگاهها به صورت زیر محاسبه شد

تفاوت های مهم در نتایج مشاهده می شود که به علت اوزان دیدگاهها میباشد و هنگامی که اوزان وابسته به هم دیدگاه وجود دارد به دست میآید. تغییر نتایج از 0.236 با 0.368 ، 0.295 تا 0.262، 0.214 تا 0.210و 0.205 تا 0.208 میباشد، به ترتیب برای اوزان دیدگاههای LG,F,C,LBP میباشد.
مرحله 7 : با استفاده از اوزانهای وابسته به هم دیدگاهها( مرحله 6) و شاخصهای عملکرد اوزان محلی( جدول 6)، اوزان جهانی برای شاخصها در این مرحله محاسبه شده است. اوزان شاخص جهانی توسط ضرب اوزان محلی شاخصها با اوزان وابسته به هم دیدگاهها محاسبه میشود. اوزان محاسبه شده در جدول 10 نشان داده شده است.
مرحله 9-8: در این مرحله، عملکرد سازمان توسط استفاده از ارزش اوزان جهانی شاخص عملکرد(جدول 10) و مقیاس اندازهگیری زبانشناسی(جدول 2) تعیین شده است. محاسبه شدهها در جدول 11 نشان داده شده است. تحقیقات بعدی ممکن است توسط تحلیل دیدگاه کارت امتیازدهی متوازن وابسته به هم و شاخص عملکردی تحت دورنمای کارت امتیازدهی متوازن گسترش و توسعه یابد.









شکل 6. مدل سلسله مراتبی برای کارت امتیازی‌متوازن
جدول 5- وزن محلي و ماتريس مقايسهاي دوتایی در دیدگاه كارت امتيازي متوازن
مالي مشتري فرايند كسب و كار يادگيري و رشد وزنها

استراتژي 1
F (1،1،1) (2/1، 3/2، 1) (1، 3/2، 2/1) (2/2، 2، 2/3) 0.20
C (2، 2/3، 1) (1،1،1) (2/7، 3، 2/5) (5/2، 3/1، 7/2) 0.31
IBP (2، 2/3، 1) (5/2، 3/1، 7/2) (1،1،1) (3/2، 2/1، 5/2) 0.24
LG (3/2، 2/1، 5/2) (2/7، 3، 2/5) (2/5، 2، 2/3) (1،1،1) 0.25
استراتژي 2
F (1،1،1) (2، 1، 3/2) (1، 3/2، 2/1) (1،1،1) 0.22
C (2/3، 1، 2/1) (1،1،1) (2، 1، 3/2) (2/3، 1، 2/1) 0.25
IBP (2، 2/3، 1) (2/3، 1، 2/1) (1،1،1) (2، 2/3، 1) 0.30
LG (1،1،1) (2، 1، 3/2) (1، 3/2، 2/1) (1،1،1) 0.22
استراتژي 3
F (1،1،1) (1، 3/2،2/1) (1،1،1) (1،1،1) 0.32
C (2، 2/3، 1) (1،1،1) (1، 3/2، 2/1) (3/2، 2/1، 5/2) 0.32
IBP (1،1،1) (2، 2/3، 1) (1،1،1) (1، 3/2، 2/1) 0.25
LG (1،1،1) (2/5، 2، 2/3) (2، 2/3، 1) (1،1،1) 0.11
جدول 6- وزن محلي شاخص هاي عملكرد
مالي AP SP EP CF وزنها

سود به دست آمده ( AP ) (1،1،1) (2، 3/2، 1) (2، 3/2، 1) (5/2، 2، 3/2) 0.37
سود مقياس ( SP ) (1، 2/3، 1/2) (1،1،1) (3/2، 1، 1/2) (2، 3/2، 1) 0.25
سود ارزش خالص ( EP ) (1، 2/3، 1/2) (2، 1، 2/3) (1،1،1) (2، 3/2، 1) 0.26
جريان نقدي ( CF ) (2/3، 1/2، 2/5) (1، 2/3، 1/2) (1، 2/3، 1/2) (1،1،1) 0.12

مشتري CS NCA TMS CR
رضايت مشتري ( CS ) (1،1،1) (7/2، 3، 5/2) (2/5، 1/3، 2/7) (2، 3/2، 1) 0.31
به دست آوردن مشتري جديد ( NCA ) (2/5، 1/3، 2/7) (1،1،1) (5/2، 2، 3/2) (2، 3/2، 1) 0.24
سهم بازار هدف ( TMS ) (7/2، 3، 5/2) (2/3، 1/2، 2/5) (1،1،1) (2/3، 1/2، 2/5) 0.25
رضايت مشتري ( CR ) (1، 2/3، 1/2) (1، 2/3، 1/2) (5/2، 2، 3/2) (1،1،1) 0.2

فرايند كسب و كار داخلي PSD MP PD NT
توسعه خدمات و محصول ( PSD ) (1،1،1) (2، 1، 2/3) (1، 2/3، 1/2) (1،1،1) 0.22
فرايند توليد ( MP ) (3/2، 1، 1/2) (1،1،1) (2، 1، 2/3) (3/2، 1، 1/2) 0.25
تحويل محصول ( PD ) (2، 3/2، 1) (3/2، 1، 1/2) (1،1،1) (2، 3/2، 1) 0.3
تكنولوژي جديد ( NT ) (1،1،1) (2، 1، 2/3) (1، 2/3، 1/2) (1،1،1) 0.22

يادگيري و رشد JS TS I KS
رضايت شغلي ( JS ) (1،1،1) (1،1،1) (2، 1، 2/3) (2، 1، 2/3) 0.25
آموزش و مهارت ( TS ) (1،1،1) (1،1،1) (1،1،1) (2، 1، 2/3) 0.25
نوآوری ( I ) (3/2، 1، 1/2) (1،1،1) (1،1،1) (1،1،1) 0.25
سهم دانش ( KS ) (3/2، 1، 1/2) (1،1،1) (1،1،1) (1،1،1) 0.25










شكل 7– وابستگي ميان دیدگاه كارت امتيازي متوازن
5. نتیجه‌گیری و پیشنهادات
با توجه به مدل پیشنهاد شده در این تحقیق، که از میزان نوآوری بالایی برخوردار است، می توان به ارزیابی عملکرد سازمان به صورت کارآتری پرداخت. هدف اصلی BSC تبدیل استراتژی به عمل است. استراتژی ها دارای میزانی از ابهام برای مدیران میانی و کارکنان می باشد. در واقع تنها مدیران ارشد سازمان هستند که از استراتژی‌های اصلی سازمان مطلع هستند و جهت تأمین اثربخشی و کارایی در اجرای این استراتژی‌ها همراستایی کامل تمامی استراتژی‌ها و زیرمجموعه‌های سازمان لازم است. مدل پیشنهاد شده در این تحقیق به اجرای صحیح استراتزی‌های سازمان و همراستایی ابعاد اصلی آن کمک می کند. در زیر به ماتریس‌های درونی در هر یک از دیدگاه‌های مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی سازمان پرداخته می‌شود و در ادامه تحلیل‌های انجام شده برای بررسی ابعاد اصلی استراتژی‌های سازمان دقت در این ماتریس‌ها می‌تواند به اجرای بهتر استراتژی های سازمان و بررسی بهتر ابعاد عملکردی آنها بسیار کمک کننده باشد.
جدول 7- ماتريس وابستگي دروني دیدگاه با توجه به مالی
مالي C IBP LG وزن هاي مهم ارتباطي
C (1،1،1) (5/2، 2، 3/2) (2، 3/2، 1) 0.56
IBP (2/3، 1/2، 2/5) (1،1،1) (1، 2/3، 1/2) 0.1
LG (1، 2/3، 1/2) (2، 3/2، 1) (1،1،1) 0.34
جدول 8- ماتريس وابستگي دروني دیدگاه با توجه به مشتري
مشتري F IBP LG وزن هاي مهم ارتباطي
F (1،1،1) (3/2، 1، 1/2) (2، 3/2، 1) 0.39
IBP (2، 1، 2/3) (1،1،1) (5/2، 2، 3/2) 0.45
LG (1، 2/3، 1/2) (2/3، 1/2، 2/5) (1،1،1) 0.16
جدول 9- ماتريس وابستگي دروني دیدگاه با توجه به فرايند كسب و كار داخلی
فرايند تجاري دروني F IBP وزن هاي مهم ارتباطي
F (1،1،1) (2، 3/2، 1) 0.68
LG (1، 2/3، 1/2) (1،1،1) 0.32
جدول 10- ارزش جهاني محاسبه شده شاخصهاي عملكرد
دیدگاه كارت امتيازي متوازن وزن وابسته به هم شاخص عملكرد وزن ها ( جدول 6 ) وزن جهاني
F 0.368 AP 0.37 0.136
SP 0.25 0.093
EP 0.26 0.096
CF 0.12 0.045
C 0.214 CS 0.31 0.065
NCA 0.24 0.051
TMS 0.25 0.054
CR 0.2 0.043
IBP 0.21 PSD 0.22 0.046
MP 0.25 0.053
PD 0.3 0.063
NT 0.22 0.046
LG 0.208 JS 0.25 0.052
TS 0.25 0.052
I 0.25 0.052
KS 0.25 0.052

جدول 11- عملكرد اندازه گيري شده كه در مدل BSC-ANP مورد استفاده قرار مي گيرد.
شاخص عملكردي ارزش جهاني( gw ) ارزيابي زبان شناسي ارزش مقايسه اي ( sv ) عملكرد sv x gw
AP 0.136 M 0.5 0.068
SP 0.093 L 0.25 0.023
EP 0.096 H 0.75 0.072
CF 0.045 M 0.5 0.023
CS 0.065 H 0.75 0.050
NCA 0.051 M 0.5 0.026
TMS 0.054 M 0.5 0.027
CR 0.043 H 0.75 0.032
PSD 0.046 M 0.5 0.023
MP 0.053 H 0.75 0.040
PD 0.063 VH 1 0.063
NT 0.046 H 0.75 0.035
JS 0.052 M 0.5 0.026
TS 0.052 L 0.25 0.013
I 0.052 L 0.25 0.013
KS 0.052 M 0.5 0.026
سال 2007 55.80%
فهرست مراجع و مآخذ
1. Abran, A., & Buglione, L. (2003). A multidimensional performance model for consolidating balanced scorecards. Advances in Engineering Software, 34, 339–349.
2. Bozdag˘, C. E., Kahraman, C., & Ruan, D. (2003). Fuzzy group decision making for selection among computer integrated manufacturing Systems. Computers in Industry, 51, 13–29.
3. Buckley, J. J. (1985). Fuzzy hierarchical analysis. Fuzzy Sets and Systems, 17, 233–247. Chang, D. Y. (1992). Extent analysis and synthetic decision, optimization techniques and applications (Vol. 352). Singapore: World Scientific.
4. Chang, D. Y. (1996). Applications of the extent analysis method on fuzzy AHP. European Journal of Operational Research, 95, 649–655.
5. Cheng, C. H. (1997). Evaluating naval tactical missile systems by fuzzy AHP based on the grade value of membership function. European Journal of Operational Research, 96, 343–350.
6. Cheng, C. H., Yang, K. L., & Hwang, C. L. (1999). Evaluating attack helicopters by AHP based on linguistic variable weight. European Journal of Operational Research, 116, 423–435.
7. Deng, H. (1999). Multicriteria analysis with fuzzy pairwise comparison. International Journal of Approximate Reasoning, 21, 215–231.
8. Dincer, O. (2004). Stratejik Yonetim ve _Is_letme Politikası. _Istanbul: Beta Yayınları.
9. Eren, E. (2002). Stratejik Yonetim ve _Is_letme Politikası. _Istanbul: Beta Yayınları.
10. Kahraman, C., Ertay, T., & Buyukozkan, G. (2006). A fuzzy optimization model for QFD planning process using analytic network approach. European Journal of Operational Research, 171, 390–411.
11. Kahraman, C., Ruan, D., & Dog˘an, I. (2003). Fuzzy group decision-making for facility location selection. Information Sciences, 157, 135–153.
12. Kahraman, C., Ruan, D., & Tolga, E. (2002). Capital budgeting techniques using discounted fuzzy versus probabilistic cash flows. Information Sciences, 42, 57–76.
13. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996b). Balanced Scorecard S_irket Stratejisini Eyleme Donus_turmek. _Istanbul: Sistem Yayınları (Translation: Serra Egeli).
14. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70, 71–79.
15. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). Using the balanced scorecard as a strategic management systems. Harvard Business Review, 74, 75–85.
16. Kocel, T. (2005). _Is_letme Yoneticilig˘i. _Istanbul: Arıkan Yayınları.
17. Lee, A. H. I., Chen, W. C., & Chang, C. J. (2008). A fuzzy AHP and BSC approach for evaluating performance of IT department in the manufacturing industry in Taiwan. Expert Systems with Applications, 34, 96–107.
18. Leung, L. C., & Cao, D. (2000). On consistency and ranking of alternatives in fuzzy AHP. European Journal of Operational Research, 124, 102–113.
19. Leung, L. C., Lam, K. C., & Cao, D. (2006). Implementing the balanced scorecard using the analytic hierarchy process and the analytic network process. Journal of the Operational Research Society, 57, 682 691.
20. Meade, L. M., & Sarkis, J. (1999). Analyzing organizational project alternatives for agile manufacturing processes: An analytical network approach. International Journal of Production Research, 37, 241–261.
21. Mikhailov, L. (2004). A fuzzy approach to deriving priorities from interval pairwise comparison judgments. European Journal of Operational Research, 159, 687–704.
22. Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill.
23. Ravi, V., Shankar, R., & Tiwari, M. K. (2005). Analyzing alternatives in reverse logistics for end-of-life computers: ANP and balanced scorecard approach. Computers and Industrial Engineering, 48, 327–356.
24. Saaty, T. L. (1980). The analytic hierarchy process. New York: McGraw-Hill.
25. Saaty, T. L. (1996). Decision making with dependence and feedback: The analytic network process. Pittsburgh: RWS Publications.
26. Saaty, T. L., & Takizawa, M. (1986). Dependence and independence: From linear hierarchies to nonlinear networks. European Journal of Operational Research, 26, 229–237.
27. S_en, Z. (2001). Bulanık Mantık ve Modelleme _Ilkeleri. _Istanbul: Bilge Kultur Sanat Yayınları.
28. S_en, Z. (2003). Modern Mantık. _Istanbul: Bilge Kultur Sanat Yayınları.
29. Sohn, M. H., You, T., Lee, S-L., & Lee, H. (2003). Corporate strategies, environmental forces, and performance measures: A weighting decision support system using the k-nearest neighbor technique. Expert Systems with Applications, 25, 279 – 292.
30. Tolga, E., Demircan, M. L., & Kahraman, C. (2005). Operating system selection using fuzzy replacement analysis and analytic hierarchy process. International Journal of Production Economics, 97, 89–117.
31. Ulgen, H., & Mirze, S. K. (2004). _Is_letmelerde Stratejik Yonetim. _Istanbul: Literatur Yayınları.
32. Van Laarhoven, P. J. M., & Pedrycz, W. (1983). A fuzzy extension of Saaty’s priority theory. Fuzzy Sets and Systems, 11, 229–241.
33. Yuksel, _I., & Dag˘deviren, M. (2007). Using the analytic network process (ANP) in a SWOT analysis A case study for a textile firm. Information Sciences, 177, 3364–3382.
34. Zadeh, L. A. (1965). Fuzzy sets. Information and Control, 8, 338–353.

نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: