مقالات و مستندات  \  راهبردهايي براي استقرار نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد

راهبردهايي براي استقرار نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد


چكيده:
به استناد مواد 138 و 144 قانون برنامه چهارم توسعه كشور، دولت جمهوري اسلامي ايران موظف شده است تا پايان سال دوم اين برنامه ضمن بازنگري در فرآيند نظام بودجه‌ريزي كليه الزامات و راه كارهاي قانوني و ساختاري مورد نياز را به گونه‌اي فراهم نمايند كه نظام بودجه‌ريزي مبتني بر عملكرد، استقرار يافته و توسعه يابد. در اين راستا لازم است با شناسايي كامل فرصت‌ها و تهديدهاي موجود، مناسب‌ترين روش براي ورود به اين حوزه اتخاذ شود. بدين منظور جمع آوري اطلاعات مورد نياز براي مستند سازي روش هاي اجرايي و كوتاه تر شدن فرآيند استقرار و كاهش هزينه‌هاي جانبي مربوط به تغيير نظام بودجه‌ريزي در ايران از اهداف نگارندگان اين مقاله بوده است. با توجه نوپايي اين نظام نوين كه تغيير در شيوه تفكر و روش هاي اجرايي در حوزه هاي مديريتي را مي طلبد با بهره گيري از مورد پ‍‍ژوهشي و مرور تجربه هاي اجرايي برخي از كشورهاي پيشرو، اصول مهم تغيير و اصلاح روش ها و اهم نظريات متفكرين در اين حوزه شناسايي و مستند سازي شده است.
با توجه به اينكه مؤسسات دولتي ارايه دهنده كالاها و خدمات به عنوان سلول هاي تشكيل دهنده بدنه دولت با تغيير در نظام تفكر و مديريت خود مي‌توانند بهبود عملكرد تدريجي كه برآيندي معادل بهبود عملكرد كلي دولت را به همراه خواهد داشت شكل دهند، ‌لذا تغيير در نظام بودجه‌ريزي دراين واحدها مستلزم اتخاذ راهبردي چند ساله و طي مراحل مشخصي است كه مي‌تواند در چارچوبي روشن و هدفمند دولت رابه هدف متعالي خود رهنمون سازد.
راهبردهاي پيشنهادي اين مقاله مي‌تواند در تدوين برنامه‌هاي آتي توسعه اي كشور و تدوين برنامه‌هاي يكساله (بودجه سنواتي)‌ كشور مورد استفاده دستگاه‌هاي تصميم ساز، ‌دستگاه‌هاي اجرايي و دانشگاه هاي كشور قرار گيرد.

كليد واژه: بودجه‌ريزي ـ عملكرد ـ مديريت ـ برنامه‌هاي توسعه

مقدمـه
به استناد ماده 138 قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادي- اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور موظف شده است با همكاري دستگاه‌هاي ذي‌ربط به منظور اصلاح نظام بودجه‌ريزي از روش موجود به روش هدفمند، عملياتي و بصورت قيمت تمام شده خدمات، ضمن شناسايي و احصاي فعاليت‌ها و خدماتي كه دستگاه‌هاي اجرايي ارائه مي‌نمايند، متناسب با كيفيت و محل جغرافيايي مشخص، لايحه بودجه را بر اين اساس تهيه وارائه نمايد. متناسباً نسبت به تهيه لوايح لازم براي اصلاح قوانين و مقررات مالي، اداري، استخدامي و بودجه‌ريزي به گونه‌اي اقدام شود كه نظام موجود تبديل به يك نظام كنترل نتيجه و محصول گردد. در همين راستا ماده 144 قانون ياد شده كليه دستگاه‌هاي اجرايي را موظف مي‌نمايد كه بمنظور افزايش كارايي و بهره‌وري و استقرار نظام كنترل نتيجه و محصول، اختيارات لازم را در چارچوب مقررات مالي خاص به مديران تفويض نمايند. در اين راستا ضروري است تا ضمن شفاف نمودن اقداماتي كه در گام‌هاي اوليه بتواند ضمن فراهم نمودن زمينه لازم براي طي مراحل بعدي ياري‌رسان برنامه‌ريزان باشد، گام‌هايي را كه در هر مرحله بايد بطور اصولي برداشته شوند مرور نمائيم. بديهي است مرور چنين ادبياتي در بستر فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي هر كشور مستلزم مطالعات موردي و بررسي سلسله‌وار و گزارش توجيهي براي هر اقدام است. ليكن در اين مقاله سعي نگارندگان بر آن بوده كه با توجه به نوپايي اين نظام نوين تفكر كه مستلزم تغيير در شيوه تفكر و روش‌هاي اجرايي در حوزه‌هاي مديريتي است ضمن بهره‌گيري از مورد پژوهي و مرور تجربيات اجرايي برخي از كشورهاي پيشرو مستندسازي و به گونه‌اي نگاشته شود تا مؤسسات دولتي ارائه دهنده كالاها و خدمات بتوانند با بهره‌گيري از اين اطلاعات و انجام مطالعات تكميلي اقدامات بعدي را در چارچوب روشن‌تر و با پرداخت هزينه‌هاي مالي و اجتماعي كمتر به انجام برسانند. بديهي است ديدگاه‌ها و مكاتب مختلف نسبت به فرآيند برنامه‌ريزي و اجرا از زواياي مختلف نگاه كرده‌اند و شايد جمع‌بندي و ارائه همه اين ديدگاه‌ها در يك مجمل امكان‌پذير نباشد. ليكن آنچه در اين مقاله به استحضار شركت‌كنندگان مي‌رسد، حاصل جمع‌بندي تجارب و توصيه‌هاي نهادهاي مالي و پولي مهم بين‌المللي بوده است. راهبردهاي پيشنهادي به تناسب نقش و مسئوليت‌هاي دستگاه‌هاي اجرايي مي‌تواند در قالب‌هاي خاص مورد بررسي و مداقه بيشتر قرار گيرد.

مباني و اصول استقرار نظام مديريت بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد
1- دليل منطقي براي استقرار نظام مديريت بر مبناي عملكرد

مؤسسات دولتي با رديابي مستمر عملكرد برنامه‌هايشان (بطور مثال بصورت ماهيانه يا فصلي) مي‌توانند به فوايد مهم و زيادي دست بيابند. مديران اجرايي برنامه‌ها و مقامات رسمي بخش عمومي به اطلاعات مهمي در هر دو بخش نتايج (outputs) (از محصولاتي كه بصورت فيزيكي توليد مي‌كنند بعنوان مثال متراژ جاده‌اي كه تعمير شده است و يا تعداد مراجعيني كه معالجه شده‌اند است) و پيامدها (outcomes) (اثراتي كه اجراي برنامه‌ها بر گروه‌هاي هدف آن دارد كه بطور كلي شهروندان هستند). اين اقدام از آن جهت مورد نياز است كه مي‌تواند به مديران و ساير مقامات رسمي بخش عمومي در تشخيص موارد مهم در نحوه ايجاد مشكلات و شناسايي اصلاحاتي كه موردنياز است و در گام‌هاي بعدي، برآورد نتايجي كه از اقدامات بعمل آمده حاصل شده است ياري برساند.
عمده فوايدي كه از اجراي نظام مديريت بر مبناي عملكرد حاصل مي‌شوند را مي‌توان بشرح ذيل خلاصه كرد:
اطلاعات عملكرد را مي‌توان براي ارتقاي كيفيت ارايه خدمات و نتايج حاصله مورد استفاده قرار داد. در بلندمدت، اين نكته مهمترين فايده از استقرار نظام مديريت بر مبناي عملكرد بنظر مي‌رسد.
اطلاعات عملكرد مي‌تواند توسط مديران برنامه‌ها و ساير مقامات رسمي در بخش عمومي مورد استفاده قرار گيرد و به آنها در توجيه و درخواست بودجه موردنياز ياري برساند.
اطلاعات عملكرد و بويژه اطلاعات حاصل از پيامدهاي حاصله مي‌تواند در انگيزش كارمندان بخش عمومي به ارتقاء و پيشرفت كمك شايان نمايد و بويژه چنانچه اطلاعات حاصل از پيامدهاي حاصله بطور مرتب تنظيم و با آنها مطرح و به بحث گذاشته شود (اين اطلاعات نبايد حاوي تعداد ساعات كار يا حجم كار باشد) مي‌تواند كارهاي اين كاركنان را جذابتر و دلپذيرتر نمايد.
اطلاعات عملكرد از اين حيث اهميت ويژه‌اي دارد كه بخش مهمي از فرايند ارتقاي پاسخگويي و شفافيت را تشكيل مي‌دهد. اطلاعات عملكردي فاكتور پاسخگويي را نه تنها از حيث شفافيت مالي بلكه همچنين از نظر پاسخگويي در قبال منابع عمومي كه به كار گرفته مي‌شود و نتايج مهمي كه بدست آمده است فراهم مي‌نمايد.
به رغم اين فوايد تنها تعداد معدودي از كشورها موفق به استقرار سيستم كامل مديريت بر مبناي عملكرد در همه بخش‌هاي اقتصادي شده‌اند يا حداقل در مؤسسات فعال در سطح ملي نتوانسته‌اند همه اين مؤسسات را مجز به چنين سيستمي بنمايند. برخي از مهمترين دلايل به شرح زير مي‌باشند:
فرآيند اجرايي مديريت بر مبناي عملكرد براي كاركنان بخش عمومي غالباً جديد و گاه عجيب و مخاطره‌آميز بنظر مي‌رسد.
نيازمند تغييرات در رويكردها، و برخي از روش‌هاي جديد در جمع‌آوري داده‌ها و اطلاعات است (نظير ارزيابي مستمر دريافت كنندگان خدمات در يك برنامه).
طي مراحل گذار آسان نيست و محتاج گذشت زمان است.
به رغم مسائل فوق در درازمدت نتايج حاصله ارزش تلاشي كه به خرج داده مي‌شود را دارند بويژه ارتقاي كيفيت خدماتي را كه به شهروندان ارايه مي‌شود رامي‌توان مهمترين دستاورد اين رويكرد جديد دانست.
به نظر مي‌رسد مديريت بر مبناي عملكرد در دستگاه‌هاي استاني كه ارتباط بين مؤسسات دولتي و شهروندان نزديك‌تر است و آسان‌تر قابل رديابي است رواج بيشتري داشته باشد. شهر بالتيمور (واقع در ايالت مريلند، ايالات متحده) مثال خوبي از اجراي موفق مديريت بر مبناي عملكرد است. (لطفاً به جعبه متني زير توجه كنيد).



مثالي از بالتيمور، ايالات متحده
طي چند سال گذشته، شهردار بالتيمور رويكرد (آمار شهري) را به عنوان ابزار اوليه مديريت براي بسياري از دستگاه‌هاي وابسته به شهرداري انتخاب كرده است. ناظرين از دستگاه‌هاي مختلف هر دو هفته يكبار در جلسات هيات رئيسه شهرداري حاضر و عملكرد عملياتي دوهفته‌اي خود را ارايه مي‌كنند. تعدادي از پيشرفت‌ها خيلي زود ملاحظه گرديدند:
- در دوره سه ماهه اول تقريباً 25 درصد كاهش در اضافه كاري بخش آب و فاضلاب مشاهد شد.
- با توجه به جلسات مداوم، نمودار عملكرد مؤسسات براي همگان تعيين و قابل ملاحظه شد و روند مثبت يا منفي عملكرد به سادگي آشكار گرديد.
- مقامات رسمي شهر متوجه شدند كه هيچ برچسب يا نگراني خاصي از ملاقات و پاسخ به سؤالات درباره مسائل مديريت شهري وجود نخواهد داشت.
- فرصت‌هاي بيشتري براي همكاري‌هاي بين سازماني و تعيين و اتخاذ روش‌هاي اجرايي بهتر فراهم گردد.
از زماني كه تصميم گرفته شد اين روش براي اجرا به كار گرفته شود سه ماه براي جمع‌آوري و تحليل اطلاعات عملكرد و ارايه گزارش در دفتر كار شهردار صرف شد. در حال حاضر 14 مؤسسه در فرآيند اجراي اين روش مشاركت دارند. اولين مؤسسه (مؤسسه جمع‌آوري مواد زائد جامد) گزارش اوليه خود را در ژوئن 2000 ارايه نمود. ظرف 4 ماه هفت مؤسسه نيز به فرآيند منظم ارايه گزارش عملكرد در قالب (آمار شهري) و شركت در جلسات 2 بار ماهانه براي استفاده از اين اطلاعات در نظام ارتقاي كيفيت ارايه خدمات پيوستند.
دفتر شهردار هزينه‌اي حدود 20 هزاردلار را به عنوان هزينه شروع كار و استقرار اين روش اعلام نموده است كه عمدتاً شامل هزينه‌هاي فرابخشي و بالاسري است و حقوق و مزاياي پرسنل شاغل را شامل نمي‌شود. هر يك از مؤسسات مي‌توانند داده‌هاي خود را با هر نرم‌افزاري و در هر قالبي جمع‌آوري كنند. اگرچه نهايتاً همگي براي گزارش‌دهي از قالبي يكسان براي گزارش‌دهي به دفتر شهردار استفاده مي‌كنند.
2- طبقه‌بندي اطلاعات عملكرد
جدول A نشان‌دهنده طبقات اطلاعات عملكردي است كه براي مديران مؤسسات نسبتاً آشنا به نظر مي‌رسد. اطلاعات راجع به ميزان منابعي كه براي هر برنامه معين هزينه مي‌شود (داده‌ها)، و كالاها و خدماتي كه در هر برنامه ارايه مي‌شود (نتايج) بطور مرتب بوسيله دولت‌ها براي ارزيابي هزينه كرد برنامه‌ها و خدماتي كه ارايه مي‌كنند مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به رغم اينكه اطلاعات حاصل از نتايج بدست آمده (پيامدها) كمتر توليد مي‌شوند، در تعيين نتايج و عملكرد و كيفيت خدمات قابل ارايه نقش بسيار سودمندي را بازي مي‌كنند.
نهايتاً اطلاعاتي كه در ارتباط با ميزان اعتبارات هزينه شده و خروجي حاصل از آن يا پيامدهاي حاصله ارايه مي‌شود ميزان اعتبارات هزينه شده و خروجي حاصل از آن يا پيامدهاي حاصله ارايه مي‌شود ميزان كارآيي را اندازه‌گيري مي‌كند (يا ميزان بهره‌وري از ارتباط متقابل آنها را بررسي مي‌كند).

جدولA- تعاريف اطلاعات عملكرد و مثال‌هايي از شاخص‌هاي قابل تعريف
 داده‌ها: منابع استفاده شده براي توليد نتايج و پيامدهاي حاصله.
• تعداد متناظر افراد بر حسب نفر-سال كه در هر برنامه صرف مي‌شود.
• هزينه‌هاي انجام شده در هر برنامه
 نتايج: كالاها يا خدماتي كه تحويل مي‌شود.
• تعداد افرادي كه به آنها خدمت رساني شده است.
• تعداد درخواست نامه‌هايي كه مورد ارزيابي قرار گرفته است.
• تعداد بازرسي انجام گرفته
 پيامدها: نتايج و دستاوردهاي خدمات ارايه شده
• درصد استخدام افرادي كه برنامه‌ها را بانجام رسانده‌اند
• ميزان جواني فارغ‌التحصيلان دبيرستاني در مدارسي كه تحت پوشش برنامه‌هاي ذي‌ربط بوده‌اند.
• نرخ مرگ و مير نوزادان در مناطقي كه تحت پوشش برنامه‌هاي ذي‌ربط بوده‌اند.
 كارآيي و بهره‌وري: ميزان داده‌ها به ميزان نتايج (يا پيامدها)
نسبت ميزان داده‌هاي ورودي به ميزان نتايج (يا پيامدها) كارآيي ناميده مي‌شود و متقابلاً نسبت ميزان نتايج (يا پيامدها) به ميزان داده‌ها را بهره‌وري مي‌ناميم.
• قيمت هر گالن از آب آشاميدني قال تحويل به مشتريان (نتيجه محور)
• قيمت هر گروه از جاده‌هايي كه وضعيت آنها از «ضعيف» به «خوب» تبديل شده است (پيامد محور)

منبع:اتخاذ شده از hatray (1999)، Nayyar-Stone، Mark، Cowen وHatray (2002)
3- مفاد گزارش
اين گزارش عرضه كننده مهمترين توصيه‌ها براي يك راهبرد چندساله و مراحل مشخصي است كه براي تهيه و استفاده از اطلاعات عملكردي موردنياز هستند تا بتوان دولتي كه واقعاً بر اساس نيازهاي اساسي شهروندان اقدامات را به انجام مي‌رساند بنا نهاد. اين گزارش همچنين فراهم كننده چارچوب لازم براي مقدمات سيستم مديريت بر مبناي عملكرد/ اندازه‌گيري عملكرد است كه مي‌تواند در همه نقاط دنيا كاربرد داشته باشد. فرض اوليه اين است كه هدف دولت پشتيباني از شهروندان است تا بتوانند در ازاي پولي كه دولت هزينه مي‌كند به بالاترين كيفيت زندگي دست يابند.
سيستم‌هاي اندازه‌گيري عملكرد/مديريت بر مبناي عملكرد دو منظور را بطور اساسي برآورده مي‌سازند: اولاً؛ فراهم كردن پاسخگويي دولت و ثانياً؛ ارتقاي برنامه‌ها و خدمات به گونه‌اي كه بتوان آنها را كارآمدتر و اثربخش‌تر نمود. سؤال كليدي در ارتباط با پاسخگويي آن است كه: شهروندان در ازاي پولي كه خرج مي‌كنند چه چيزي به دست مي‌آورند؟ سؤال كليدي براي ارتقاي خدمات اين است كه: چگونه مي‌توان برنامه‌ها و خدمات قابل ارايه را بهتر نمود؟
طي اين گزارش واژه «اندازه‌گيري عملكرد» براي اندازه‌گيري نتايج و پيامدها (هردو) مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اگرچه گزارش در درجه اول بر نياز به اندازه‌گيري و مديريت پيامدها متمركز مي‌شود، كه آنرا مي‌توان مهم‌ترين و اساسي‌ترين بخش از ارزيابي‌هايي دانست كه به شكل سنتي غالباً مورد غفلت قرار مي‌گرفته اند. اندازه‌گيري نتايج از اين جهت مهم است كه نتايج حاصله، اطلاعات اوليه دولت را در تهيه و تدوين گزارشات فيزيكي فراهم مي‌نمايد. ارتباط نتايج با ميزان هزينه‌هاي انجام شده بسيار آسان‌تر از ارتباط بين پيامدها با نتايج و يا هزينه‌ها قابل ارزيابي است، اگرچه نتايج نمي‌توانند ميزان موفقيت برنامه‌هاي دولت و خدماتي كه انجام دادن آنها براي شهروندان نتايج مهمي‌دارد را به خوبي بيان كنند.
«مديريت بر مبناي عملكرد» زماني كاربرد پيدا مي‌كند كه مديران اطلاعات حاصله از فرآيند ارزيابي عملكرد را به كار مي‌گيرند تا بتوانند به آنها در مديريت و ارتقاء برنامه‌ها و خدمات كمك كند. مديريت بر مبناي عملكرد، به رغم اينكه مورد مجادله است، مهم‌ترين دليل براي ارزيابي و اندازه‌گيري عملكرد بشمار مي‌رود و حتي در درازمدت از كاربرد ارزيابي عملكرد اهميت بيشتري براي پاسخگوتر كردن دولت دارد.
خوشبختانه يك سيستم خوب ارزيابي عملكرد مي‌تواند بطور همزمان اطلاعات مفيدي را به هر دو منظور زير فراهم آورد:
نيل به پاسخگويي و ارتقاء كيفيت و كميت ارايه خدمات.
همچنين دولت بايد تعدادي از مقامات رسمي را با انجام اين سيستم درگير نمايد. آنچنانكه بحث خواهد شد اين گروه نقشي عمده در حركت دادن دولت به سوي ارزيابي عملكرد و مديريت بر مبناي عملكرد ايفا مي‌كنند. اين گروه را بايد جزء لازم و مكمل از نظام مديريت براي نتايج دانست زيرا داراي نقشي دوگانه هستند و هم با حمايت از تلاش‌هاي بعمل آمده و نيز با اقدامات خودشان كه اطلاعات عملكرد را در فرآيند مديريت استفاده مي‌كنند تسهيل‌گر فعاليت‌هاي اجرايي هستند. در اين گزارش هدف آن نيست كه راجع به برنامه‌ريزي مالي يا بودجه‌اي بحث شود. اگرچه اينها براي مديريت موفق داراي اهميت زيادي هستند ليكن هدف ثانويه اين گزارش هستند. در بخش 2 مثالي را از برنامه‌ريزي زماني(time-phased) اقداماتي كه لازم است براي انجام فرآيند مديريت بر مبناي عملكرد انجام شود ارايه مي‌كند.
در بخش 3 نقش و وظايف مشاركت كنندگان اصلي در اين فرآيند ترسيم مي‌شود نظير:
الف) دفاتر ملي چون وزارت (سازمان) برنامه‌ريزي و بودجه
ب) وزارتخانه‌ها و دستگاه‌هاي اجرايي مسئول
ج) وزارتخانه‌ها و دستگاه‌هاي پشتيباني كننده
د) نقش قانون‌گذار
در بخش 4 نيز راجع به بعضي از اجزاي كليدي كه به طراحي يك سيستم مديريت بر مبناي عملكرد ارتباط دارند پرداخته مي‌شود.
در بخش 5 اجزاي مهم در اجراي طرح تهيه شده مورد بحث قرار مي‌گيرد. تاكنون، بسياري از دولت‌ها اقداماتي را شروع كرده‌اند تا شكلي از سيستم ارزيابي عملكرد را راه‌اندازي كنند. اگرچه، تعداد كمي از آنها داراي پيشرفت قابل ملاحظه در اجراي سيستم مديريت بر مبناي عملكرد بوده‌اند. حتي اين تلاشها متمايل به تمركز بر ستانده (outputs) است و كمتر به نتايج نهايي حاصل از اين ستانده‌ها مي‌پردازد. بعلاوه عمده تمركز تقريباً همه دولت‌هايي كه اطلاعاتي از آنها در دست است، آن بوده كه بسيار سريع و يا فوراً به سوي بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد حركت كنند و بسيار كمتر به اين موضوع توجه شده است كه چگونه مي‌توان به مديران كمك كرد كه از اين اطلاعات براي بهبود ارايه خدمات به شهروندان استفاده كنند. بدبختانه اين بدان معني است كه مثال‌هايي از يك سيستم موفق مديريت بر مبناي عملكرد در سطح ملي نادر است.
لذا ناچار شده‌ايم كه از تجارب دولت‌هاي محلي-منطقه‌اي كه پيشرفت‌هاي جدي‌تري را در اين خصوص داشته‌اند براي ارايه استفاده كنيم. اگرچه در مجموع مطالعه‌كنندگان بايد به اين نكته توجه داشته باشند كه به رغم شعارهايي كه در سال‌هاي اخير كه راجع به مديريت بر مبناي عملكرد داده شده است، اقدام اجرايي جدي در هر سطحي از دولت، به رغم آن كه داراي پيشرفت‌هاي چشمگير است هنوز بسيار نادر است.

برنامه‌ريزي زماني گام‌هاي نخست در اجراي سيستم مديريت بر مبناي عملكرد
در اين قسمت يك مدل زماني براي سه سال نخست اجرايي فرآيند مديريت بر مبناي عملكرد در سطح دولت ملي ارايه مي‌شود. اين دوره سه ساله براي فراهم ساختن مقدمات چنين فرآيندي لازم به نظر مي‌رسد. اگرچه اجراي كامل آن نيازمند سال‌هاي بيشتري است. كشورهايي چون استراليا، كانادا، سوئد، انگلستان و ايالات متحده هر يك سال‌هايي متمادي را براي طي دوره انتقال و پياده‌سازي صرف كرده‌اند.
همانگونه كه در ابتداي اين گزارش عنوان شده است، اقدامات اوليه كشورها بر ارزيابي عملكرد، بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد و گاهي برنامه‌ريزي استراتژيك متمركز شده است. اقدامات دستگاه‌ها و برنامه‌هاي آنها براي ارتقاي خدمات قابل ارايه ؛ و نه صرفاً تهيه و تنظيم بودجه، تنها در مواردي نادر ملاحظه گرديده است و جزو اقدامات بسيار جديد محسوب مي‌شود (حتي هنوز براي ما محرز نيست كه اين اقدام بصورت هماهنگ به انجام رسيده باشد).
تعدادي از دولت‌هاي محلي بويژه در ايالات متحده داراي پيشرفت‌هاي خوبي در زمينه استفاده از اطلاعات عملكرد براي مديريت داخلي خودشان بوده‌اند، ولي اين پيشرفت بصورت يك شبه اتفاق نيافتاده است.
1- در طول سال اول و پس از آن
مرحله اول: مراحل اوليه اجرايي- تشكيل كميته سرپرستي، تهيه و تدوين برنامه چندساله و تعيين منابع موردنياز.
ايجاد كميته راهبري بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد در سطح دولت به منظور فراهم نمودن حمايت، هدايت و توصيه‌هاي جامع لازم پيرامون تلاش براي تهيه بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد از طريق نهادهاي دولتي و به منظور رويارويي با بسياري از مسايل عمومي كه بر سر راه اجراي موفق مديريت بر مبناي عملكرد وجود دارد.
جدول B تركيب پيشنهادي براي كميته مزبور را ارايه مي‌دهد. همچنين، اين كميته كمكي است براي ايجاد حمايت از فرآيند مديريت بر مبناي عملكرد. هر يك از وزارتخانه‌ها و نهادها ممكن است كميته مشابهي را شكل دهد.
جدول B تركيب (پيشنهادي) كميته ملي سرپرستي راهبري
كميته راهبري مي‌تواند شامل نمايندگاني از بين نهادها و سازمآنهاي زير باشد:
• دفتر بودجه، به عنوان مثال، وزارت برنامه و بودجه
• دفتر امور مالي
• دفتر برنامه‌ريزي ملي
• دفاتر وزارتي، شايد تا سه دفتر
• نهادهاي عملياتي (حداقل سه نهاد)
• دفتر خدمات كشوري/ منابع انساني
• دفتر حسابرسي/ بازرسي
• متخصصين خارج از نهاد

وزارت برنامه و بودجه كره درصدد برپايي «گروه مشورتي نظام مركزي مديريت بر مبناي عملكرد» در هر يك از وزارتخانه‌ها است. گروه مشورتي شامل كاركنان رسمي وزارت برنامه و بودجه، وزارتخانه‌هاي مادر و متخصصين بخش خصوصي است. كاركنان رسمي سطوح بالا بايستي كاملاً در اين رهيافت مورد حمايت قرار گيرند چرا كه بايستي در طول زمان كاملاً پايدار و قابليت اجرايي داشته باشند {به اين معني كه اين گروه در طول زمان در كار خود حمايت قدم بوده تا بتوانند فرآيند مديريت و بودجه بر مبناي عملكرد را تا پايان راه هدايت و راهبري نمايند}.
برنامه اجرايي چندساله براي بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد (شايد براي سه تا پنج سال) تهيه و تدوين شود. برنامه بايستي مشخص نمايد كدام سازمان بايستي چه كاري را تا چه زماني انجام دهد (به عنوان مثال مشخص نمودن شاخص‌ها، گردآوري داده‌ها و انجام بررسي‌ها). نمودار شماره-1 نمونه‌اي از يك برنامه زمان‌بندي براي مدت سه سال را ارايه مي‌دهد. اين برنامه بر مراحل «فني» براي هر يك از نهادها يا برنامه در دوره هر نهاد تمركز دارد.

نمودار1- نمونه‌اي ازبرنامه زمان بندي نظام مديريت بر مبناي عملكرد
براي هر برنامه/خدمت- دوره 36 ماهه
ماه
مراحل پروژه 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36
سال اول
مرحله 1: مراحل اوليه اجرايي
مراحل 2-3: ارايه آموزش در رابطه با بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد
مرحله 4: مشخص كردن منابع داده‌ها و برنامه گردآوري داده‌ها
مرحله 5: تدوين و اجراي فرآيند براي داده‌هاي شهروندي
سال دوم و سوم
مراحل 6-7: تدوين خطوط اصلي، مجموعه اهداف و برپايي رويه‌هاي نظارت بر كيفيت داده‌ها
مرحله 8: ارايه منظم گزارش اطلاعات عملكرد
مراحل 9-11: استفاده از اطلاعات عملكرد بر اساس مبناي منظم استفاده اوليه
استفاده ثانويه
مرحله 12: بررسي نتايج حاصل از اجراي بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد
هزينه‌هاي شروع و هزينه‌هاي اجرايي پس از آن براي برقراري نظام بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد تخمين زده ميشود. در جستجو براي يافتن وجوه موردنياز براي پوشش هزينه‌هاي اضافي شروع كار در بلندمدت انتظار بر آن است كه مديريت بر مبناي عملكرد بخش اساسي از كار مديران بخش عمومي‌شود و به طور عادي توسط وجوه عملياتي عمومي (بودجه جاري) تأمين مالي شود (توجه: اين مرحله ممكن است تا زمان اجراي مرحله 4 يعني مشخص كردن منابع داده‌ها و برنامه گردآوري آنها به تعويق افتد).

مرحله دوم: ارايه آموزش مربوط به مديريت بر مبناي عملكرد به كاركنان
بايد آموزش‌هاي لازم در رابطه با بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد به كاركنان دولت داده شود. دلايل انجام نظارت بر پي‌آمدهاي حاصه از طريق دولت منتشر و اعلام گردد. بايستي روشن شود كه اين كار حمايت گسترده و در سطح بالا را به همراه دارد. حمايت مقامات رسمي منتخب، جامعه تجاري و عموم مردم مورد نياز است. رهيافت كليدي «ارايه آموزش» براي مديران سطوح مياني و بالايي به منظور ارايه گزارش‌هاي معمول عملكرد و استفاده از آنها به عنوان فرصتي براي برپايي جلسات لازم براي مروري بر عملكرد الزامي است. اگر نتايج برنامه موضوع اصلي اين جلسات قرار گيرد، اين امر براي ساير كاركنان دولت نشانگر آن است كه نتايج به عنوان اهداف كليدي، مهم هستند. اين نوع موارد به طور مفصل‌تر در مرحله 12 مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد.
مرحله 3: ارايه مطالب راهنما و برنامه آموزشي براي مديريت بر مبناي عملكرد
تدوين و توزيع مطالب راهنما در رابطه با بودجه/مديريت بر مبناي عملكرد براي استفاده كاركنان در سطح مديريتي و غيرمديريتي بايد به انجام برسد. اين مطالب دربرگيرنده تعاريف كليدي مرتبط با بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد همچون «پي‌آمد»، «نتيجه»، «محصول» و ساير موارد- است تا از سردرگمي در ارايه تعاريف در برنامه‌هاي نهادها جلوگيري شود. همچنين اين مطالب دربرگيرنده نظام نامه و راهنما در رابطه با بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد و استفاده ساختاري و سودمند از اطلاعات بر مبناي عملكرد (تبديل بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد به مديريت بر مبناي عملكرد) براي نهادها و برنامه‌هاي آنها خواهد بود. برنامه‌اي براي آموزش و كمك‌هاي فني پيرامون بودجه‌ريزي/ مديريت بر مبناي عملكرد تدوين و ارايه شود. برآورد شود كه چه كساني نياز به آموزش دارند (به عنوان مثال چه سطوحي با چه وظايفي) و زمان و تعداد اين افراد مشخص شود. مسئول براي انجام اين قسمت تعيين شود.
آموزش در رابطه با بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد ممكن است شامل اطلاعات زير باشد:
نوع بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد (تمركز بر پي‌آمدها)
چگونه بود‌جه‌ريزي بر مبناي عملكرد مي‌تواند مورد استفاده مديريت بر مبناي عملكرد قرار گيرد
نوع اوليه گردآوري داده‌ها (به ويژه مطالعات بر مبناي مشتري، درجه‌بندي مشاهده‌كنندگان آموزش ديده، و استفاده از اطلاعات ثبت شده توسط نهادها).
به نظر ميرسد تعداد افراد آموزش ديده‌اي كه به طور عملي در مورد بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد مبتني بر پي‌آمد كار كرده‌اند، محدود باشند. يك گزينه اين است كه شركت‌كنندگان در برنامه اوليه دولت در رابطه با بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد به عنوان كانديدهاي آموزش مدنظر قرار گيرند، هر چند كه ممكن است آموزش براي برنامه‌ها يا نهادهاي ديگر در نظر گرفته شده باشند.
اگر كشوري قصد داشته باشد رهيافتي را به عنوان نمونه (پايلوت) در زمينه اجرايي نمودن مديريت بر مبناي عملكرد انتخاب كند، مي‌تواند از كاركناني كه قبلاً آموزش‌هاي مربوط به نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد مبتني بر پي‌آمد محوري را با موفقيت طي نموده‌اند براي كمك در تعليم بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد استفاده نمايد. در صورت امكان، از اين افراد مي‌توان براي آموزش به كاركنان سايرنهادها در اين رابطه نيز استفاده نمود.
مرحله 4: مشخص كردن منابع داده‌ها و برنامه گردآوري داده‌ها
تعيين داده‌هاي موجود در رابطه با عملكرد جاري و مشخص كردن خلاء داده‌ها در رابطه با اطلاعاتي كه مديران به ان نياز دارند در گام بعدي انجام مي‌شود. از نهادها خواسته شود تا شاخص‌هاي عملكردي را كه براي آنها داده‌هاي منظمي در رابطه با هر يك از برنامه‌هاي اصلي‌شان نياز است، مشخص نمايند. شاخص‌ها بايستي هم شامل محصول‌ها (ميزان كار انجام يافته) و هم پي‌آمدها (كيفيت و اثرهاي برنامه‌ها بر زندگي شهروندان) باشند. اين شاخص‌ها بايستي هم شامل داده‌هايي باشد كه در حال حاضر در دسترس است و هم داده‌هايي كه در حال حاضر در دسترس نبوده اما امكان دسترسي به آنها در آينده وجود داشته باشد. (بسياري از برنامه‌ها احتمالا در حال حاضر به صورت سيستماتيك داده‌هاي مربوط به پي‌آمدها را به دست نمي‌دهند). استفاده از مطالعات پيرامون مشتري‌ها و ناظرهاي آموزش ديده در بسياري از نهادها براي گردآوري اطلاعات مربوط به پي‌آمدهاي سيستم بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد، مفيد فايده خواهد بود.
از نهادها خواسته شود تا برنامه‌اي براي گردآوري داده‌ها در رابطه با شاخص‌هاي عملكردي تدوين كنند، به ويژه در رابطه با داده‌هايي كه در حال حاضر گردآوري نمي‌شوند. برنامه گردآوري داده‌ها بايستي: هر شاخص عملكردي را مشخص نمايد با مشخص شود كه داده‌ها چگونه گردآوري مي‌شوند (روند اجرايي گردآوري داده‌ها كه انتظارات مورد استفاده قرار گيرد) با طول دوره و تناوب زماني كه بر اساس آن داده‌هاي مربوط به هر شاخص بايستي گردآوري و گزارش شود با مرجعي كه مسئول گردآوري هر يك از داده‌ها است؛ و هر منبع اصي كه براي گردآوري داده‌ها مورد نياز است.
با وجود فايده بالقوه‌اي كه مطالعات بر اساس مشتري‌ها براي بسياري از نهادها خواهد داشت، دولت نيز بايستي كمك‌هاي فني ملي در رابطه با رويه مطالعه بر روي مشتريان را به نهادها و برنامه‌هاي آنها ارايه دهد. هر نهاد و هر برنامه در درون آن، كه در نظر دارد از مطالعه معمول بر روي مشتري‌ها استفاده نمايد، با مجموعه‌اي از موضوعات عمومي مواجه خواهد شد.
مرحله 5: تدوين و توسعه فرآيند براي داده‌هاي شهروندي
تدوين و اجراي فرآيندي براي دولت و هريك از برنامه‌هاي آن به منظور دستيابي به داده‌هاي شهروندي بر اساس كيفيت و اثرات خدمات نهادها اقدام بعدي است. ابتدا فرآيندي براي دستيابي به داده‌هاي مربوط به شهروندان براي اتخاب شاخص‌هاي پي‌آمد، تدوين و اجرا شود و سپس شهرونداني كه در گردآوري داده‌ها مي‌توانند كمك كند مدنظر قرار گيرند.


2- سال دوم و سوم
مرحله 6: تدوين خطوط اصلي و مشخص نمودن اهداف براي توسعه و بهبود شرايط
ابتدا داده‌هايي براي شاخص‌هاي عملكردي براي تدوين خطوط اصلي انتخاب شوند. اين امر براي تعيين اهدافي كه توسط مديران برنامه‌ريز صورت خواهد گرفت، حياتي است. اين اهداف، بايستي با منابعي كه انتظار مي‌رود براي برنامه‌ها قابل دسترسي باشد، هماهنگي و ارتباط داشته باشد.
مرور منظم عملكردها توسط مديران در هر سطحي بايستي تداوم داشته باشد تا با كاركنان در مورد يافته‌ها و آنچه كه بايستي بهبود يابد و چگونگي اين امر مورد مذاكره قرار گيرند. اين امر كمي پس از ارايه گزارش مربوط به عملكرد دوره قبل بايستي صورت گيرد. در نتيجه، مذاكرات مشخص مي‌كنند كه تا چه اندازه تغييرات براي رسيدن به بهبود موردنظر لازم است.
مرحله 7: تدوين رويه‌هاي لازم براي كنترل كيفيت داده‌ها
پس از آن كه فرآيند بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد براي يكسال يا بيشتر صورت گرفت، هر نهادي بايستي گزارش سالانه كه در آن اطلاعات مربوط به پي‌آمدها نيز درج شده است، به عموم ارايه دهد. تا آنجا كه ممكن است، اطلاعات مربوط به پي‌آمدها براي گروه‌هاي مختلف مشتريان، به تفكيك ارايه شود. برخي از اين تقسيم‌بندي‌ها مي‌تواند شامل درآمد، سن، جنس و حمل اقامت باشد.
شهروندان را در جلسه‌هاي گروهي براي مذاكره در رابطه با گزارش پي‌آمدها مشاركت دهيد. اين جلسات مي‌تواند دربرگيرنده مذاكرات مربوط به مسئوليت مشتريان/شهروندان در ايجاد نتايج موفقيت آميز پي‌آمدها باشد. همچنين نقش و بهبود فعاليت‌هاي موردنياز براي برنامه‌هاي دولت را نيز مي‌تواند شامل باشد.
مرحله 9: به كارگيري اطلاعات عملكردي در ارايه پيشنهاد بودجه
از نهادها خواسته شود تا اطلاعات عملكردي را در بودجه پيشنهادي در ابتداي سال دوم اجراي مديريت /بودجه بر مبناي عملكرد تهيه كنند. اين امر استفاده اوليه اطلاعات عملكردي است. دولت و دفتر بودجه آن مي‌تواند از نهادها، اطلاعات مربوط به پي‌آمدها را در زمان ارايه پيشنهاد بودجه درخواست نمايد. اهداف سالانه بودجه هر شاخص عملكردي نيز در رابطه با هر برنامه تك تك نهادها بايستي اخذ شود. بودجه درخواست شده براي هر برنامه ميزاني است كه نياز است تا اهداف پي‌آمدهاي هر برنامه در طول سال براي هر يك از شاخص‌هاي عملكردي تحقق يابد.
بررسي بودجه توسط دفتر بودجه همه نهاد بايستي دربرگيرنده يافته‌هاي مربوط به پي‌آمدهاي گذشته بوده و در اين حال پي‌آمدهايي را كه نهادها اميدوارند در سال جديد بودجه‌اي به آن دست يابند نيز مورد بررسي قرار گيرد (با توجه به منابع موردنياز برنامه‌ها).
اگر بررسي دولت در رابطه با پي‌آمدها به عنوان بخشي از بررسي پيشنهاد بودجه نهادها باشد، اين امر تشويقي خواهد بود براي نهادها تا در برنامه‌هاي خود از اطلاعات مربوط به پي‌آمدها استفاده كنند.

مرحله 10: استفاده از اطلاعات عملكرد به منظور بهبود ارايه خدمات
تنها با استفاده از اطلاعات عملكردي است كه هر نهاد مي‌تواند منافع كاملي از اجراي استراتژي مديريت بر مبناي عملكرد در سطح ملي را به دست آورد. دولت‌ها معمولاً در شروع راه وقت زيادي براي گردآوري داده‌ها صرف مي‌كنند و بعد در ارايه اطلاعات عملكردي متوقف مي‌شوند. استفاده از چنين اطلاعاتي به اندازه كافي جذاب نيست. يكي از رهيافت‌ها، تدوين و اجراي برنامه عملياتي بهبود خدمات است. اين برنامه‌ها بر اولويت‌هاي بهبود يافته به واسطه استفاده از شاخص‌هاي عملكردي براي ايجاد اهداف توسعه يافته و در ادامه حركت به سمت اين اهداف، تمركز دارد. اين امر را مي‌توان تا پايان سال اول پس از اجراي نظام مديريت بر مبناي عملكرد انجام داد.
برنامه عملياتي بهبود خدمات معمولاً توسط گروهي در داخل نهاد تدوين و اجرا مي‌شود. اين گروه شامل مديران، كاركنان فني و كاركنان صف مي‌باشد. محققان يا كارشناسان خارجي (شامل تجار و جامعه علمي) نيز مي‌توانند عضو اين گروه باشند. گروه كاري مي‌تواند كار را از بررسي مسايل اساسي پيش روي نهاد شروع كند. سپس پي‌آمدها و شاخص‌ها انتخاب ميشوند، خطوط اصلي داده‌ها مشخص مي‌شوند، اهداف توسعه و بهبود تعيين مي‌گردند، برنامه عملياتي با منظور نمودن نقش و مسئوليت‌ها براي رسيدن به اهداف تدوين و اجرا مي‌شوند، و داده‌ها مجدداً (در فاصله زماني 3، 6 يا 9 ماهه) گردآوري مي‌شوند تا مشخص شود تا چه اندازه بهبودهاي موردنظر در پي‌آمدهاي خدمات حاصل شده است.
مرحله 11: بودجه بر مبناي عملكرد در قرارداد منظور شود.
در زمان عقد قرارداد براي برنامه خدمات مهم (حتي با سازمان‌هاي غيردولتي NGO) بنگاه‌هاي انتفاعي و ساير نهادهاي عمومي، از قرارداد بر مبناي عملكرد استفاده شود. از اين رو، قراردادهاي بر مبناي عملكرد بيشتر مشخص مي‌كنند كه كدام پي ‌آمدها موردنياز بوده و مقدار مورد انتظار از آنها چقدر است تا اين كه مشخص كنند اين خدمات چگونه بايستي انجام شوند. قراردادهاي مبتني بر عملكرد گاهي اوقات مقدار جوايز/ و يا جرايم پولي براي هر سطح از پي‌آمدها را نيز مشخص مي‌كنند. (به عنوان مثال، در قرارداد براي برنامه اشتغالزايي ممكن است به منعقدكننده قرارداد مقداري پول به ازاي هر شغلي كه براي افراد پيدا مي‌كند پرداخت شود).
اطلاعات عملكردي را مي‌توان پس از آن كه نهاد و برنامه‌هاي آن داده‌هاي كافي مبتني بر عملكرد را براي دستيابي به اهداف عملكردي به دست آورد، در قرارداد به كار برد.
نهادها نيز بايستي منعقدكنندگان دولتي قراردادها را تشويق كنند تا از رويه بودجه‌ريزي بر مبناي پي‌آمد استفاده كنند. داده‌هاي مربوط به پي‌آمدها به منعقدكنندگان قرارداد كمك مي‌كند تا به طور منظم بررسي نمايند كه تا چه اندازه فعاليت آنها موفقيت آميز بوده و همچنين به آنها كمك مي‌كند تا عناصري را كه در ارايه خدمات بهتر مورد نياز است شناسايي نمايند. در نتيجه، اطلاعات مربوط به پي‌آمدها به آنها كمك مي‌كند تا ارزيابي نمايند چه ميزان عمليات بهبود دهنده موفقيت آميز بوده است.


مرحله 12: آغاز بررسي سالانه عملكرد و تشويق كاركنان كوشا و ساعي
ارايه تشويق‌هاي لازم براي انجام عملكرد خوب در نهادها يا برنامه هر نهاد براي قدرداني از كمك‌هاي انجام گرفته در ايجاد سطح خوب پي‌آمدها، اين تشويق‌ها، نهادها يا برنامه‌هايي را كه در دستيابي به سطوح بالاي پي‌آمدها مشاركت داشته‌اند و افرادي كه باعث بهبود قابل توجهي در پي‌آمدهاي سال گذشته شده‌اند را در برمي‌گيرد.
شروع اين كار با انجام بررسي‌هاي سالانه عملكرد مديران برنامه‌ريز، ساير كاركنان كليدي و بررسي آخرين يافته‌هاي در دسترس در رابطه با پي‌آمد برنامه‌ها خواهد بود. اگر برنامه هنوز فرآيند نظارت بر پي‌آمدها را به اجرا درنياورده است، بررسي عملكرد مديران و كاركنان كليدي مي‌تواند دربرگيرنده ميزان تلاش آنها براي بهبود اجراي چنين فرآيندي باشد.

نتيجه‌گيري
بررسي دوازده مرحله اجرايي براي استقرار نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد بيانگر الزامات خاص براي پيشبرد اهداف موردنظر مي‌باشد. در اين راستا نقش‌ها و مسئوليت‌هاي خاصي در ارتباط با طي اين مراحل براي سطوح مختلف مديريتي قابل تعريف است. نقش يك سازمان ملي آينده‌نگر و چگونگي ارتباط آن با وزارت‌خانه‌ها و دستگاه‌هاي اجرايي عاملي كليدي در توسعه فرآيند مديريت كارا و اثربخش مبتني بر عملكرد است. اين سازمان ملي بايد بتوانند رهنمون‌هاي اصلي و قواعد موردنياز براي طي اين فرآيند را تهيه و تدوين نمايد و با چالش‌هايي كه ناشي از عدم انعطاف‌پذيري مناسب وزارت‌خانه‌ها و دستگاه‌هاي وابسته در زمينه شاخص‌هاي عملكرد، نظام جمع‌آوري اطلاعات و گزارش‌هاي مربوط به نيازهاي آنها است به گونه‌اي مناسب برخورد نمايد.
تهيه تعاريف مشترك مفاهيم و اصطلاحات پايه در خصوص نظام مديريت بر مبناي عملكرد از مهمترين رسالت‌هاي اوليه اين دستگاه ملي است. ضروري است شكل گزارش‌هاي عملكرد كه مورد نياز كليه سازمان‌هاي اجرايي است با همكاري و تعامل نزديك تدوين و هرچه سريعتر ارائه شود. در اين راستا استقرار يك نظام تشويقي مبتني بر تعامل دستگاه‌ها كه بتواند بر پايه جلساتر، هوش و خلاقيت مديران مبتكر منجر به جهش در عملكردها شود بايد سرلوحه اقدامات دولت و دستگاه ملي متولي برنامه‌ريزي راهبردي در اين خصوص باشد.
پياده‌سازي اين نظام ممكن است خطوط قرمز در نظام‌هاي اجرايي را هدف‌گيري نمايد كه گذر از اين خطوط قرمز گلوگاه استقرار كامل اين نظام خواهد بود. حمايت از مديراني كه بتوانند در اين فرآيند با درايت بصورتي كارآمد حركت آغاز شده را با سرعتي مناسب ادامه دهند مورد تأكيد است. بديهي است تمامي موارد ياد شده تنها با خواست و اراده عالي تصميم‌گيران و قانون‌گذاران تحقق خواهد يافت كه اميد است با توجه به فراهم آمدن زمينه‌هاي قانوني مورد اشاره در اين مقاله و ضمن بهره‌گيري از تجارب موجود در كشور، تلاش‌هاي آغاز شده بتواند موجب ارتقاء خدمت‌گذاري به مردم شريف ايران باشد.

منابع و مأخذ

1-Gustafsson، Allan، "Performance Management and Budgeting: a Case Study of Sweden، " World Bank Working Paper، undated.
2-Hatry، P. Harry، Perfomance Measurement: Getting Results، 1999. Washington، D. C. : The Urban Institute.
3-Hatry، P. Harry، Richard E. Winnie، and Donald M. Fisk. ، Practical Program Evaluation for State and Local Governments، Second Edition، Washington، D. C. : The Urban Institute، 1981.
4-Kim، Dong Yeon، "Key Issues for Introducing MTEF and Top-down Budgeting in Korea، " Washington، D. C. : The World Bank Working Paper، 2003.
5-Kim، Jay-Hyung، "Performance Evaluation and Management System in Korea، " prepared for a conference on Performance Evaluation System and Guidelines with Application to Large-scale Construction، R & D and Job Training Investments، jointly held by the World Bank and Korean Development Institute، July 24-25، 2003.
6-Liner، Blaine، Harry P. Hatry، Elisa Vinson، Ryan Allen، Pat Dusenbury، Scott Bryant، Ron Snell، and NCSL، Making Results-Based State Government Work، Washington، D. C. : The Urban Institute، 2001.
7-Nayyar-Stone، Ritu، Katharine Mark، Jacob Cowen، and Harry P. Hatry، "Developing a Performance Management System for Local governments: An Operational Guideline، prepared for UN-HABITAT and the World Bank، June 2002.
8-Schick، Allen، "The Performing State: Reflection on an Idea Whose Time has Come but Whose Implementation has Not، " GOV/PUMA/SBO(2003) 17، June 2003.
"Opportunity، Strategy، and Tactics in Reforming Public Management، " paper presented at the OECD Symposium Government of the Future: Getting from Here to There، PUMA، SGF (99) 4، September 1999
"The Spirit of Reform: Managing the New Zealand State Sector in a Time of Time Change، " a report prepared for the State Services Commision and the Treasury، Wellingtion، 1996.

نرم افزار بودجه ريزي عملياتي الماس

اين نرم افزار امکانات زیر را در اختيار کاربر قرار مي دهد: جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: