منابع  \  بودجه‌ريزي مبتنی بر عملکرد  \  بودجه ريزي بر مبناي محركها

بودجه ريزي بر مبناي محركها

مقدمه
بسياري از سازمان‌ها تلاش مي‌كنند تا فرآيند بودجه‌ريزي را ساده‌تر نمايند، برخي از آنها متمايل هستند آنرا به صورت كلي حذف كنند. بدون توجه به انتهاي اين موضوع، ارائه قابليت پيش‌بيني‌هاي مكرر مي‌تواند به عنوان قسمتي از راه‌حل اين خواسته‌ها به حساب آيد. اصطلاح غلطان يا انعطاف‌پذير  (Rolling) در هر زمان كه از پيش‌بيني‌هاي مكرر بحث مي‌شود اصطلاحي است كه به ناچار ظاهر مي‌شود. و بسياري از سازمان‌ها اين روزها از گونه‌هاي مختلف پيش‌بيني غلطان استفاده مي‌كنند. در اغلب موارد، پيش‌بيني غلطان شامل بودجه‌هايي مي‌شوند كه برآوردهاي تقريبي از درآمدها و هزينه‌هاي سال‌هاي پس از آن را انجام مي‌دهند (بودجه سال 1 + و بودجه سال 2 + و غيره) يا اعضاي تيم مالي ارشد خلاصه‌اي از درآمدها و هزينه‌هاي ماه‌هاي منتهي به پايان سال را بر اساس انحراف از بودجه همان سال پيش‌بيني مي‌كنند. در حاليكه اينگونه پيش‌بيني هاي غلطان سطح بالا در آگاه نمودن مديران اجرايي از احتمال عدم دستيابي به بودجه موثر هستند، اما با اين وجود هيچ علتي را بيان دليل پيدايش اين انحرافات ارائه نمي‌دهند يا اينكه براي حل اين مسائل پيشنهاداتي را ارائه نمي‌دهند.
براي اينكه يك سازمان بتواند ظرفيت خود را با تقاضا همراستا نمايد و اين دو منطبق باشند، پيش‌بيني‌ها بايد فراتر از فعاليت‌هاي مالي انجام پذيرد و شامل مديران عملياتي كليدي باشند. هم چنين نياز است تا پيش‌بيني‌هاي غلطان ماهيانه، در سطح كل شركت از پايين به بالا مي‌باشد. اما قبل از اينكه به بحث بكارگيري موضوعات مرتبط با پيش‌بيني‌هاي غلطان ماهيانه در سطح شركت بپردازيم، بهتر است بدانيم كه آيا اين موضوع براي تمامي موارد مناسب است يا نه؟

چه كساني از پيش‌بيني‌هاي غلطان مي‌توانند استفاده كنند؟
هزينه‌هايي كه توسط مديران دپارتمان‌هاي مركز هزينه، همانند هزينه‌هاي تاسيسات، كنترل مي‌شوند در طول سال قابليت پيش‌بيني بالايي دارند. بنابراين پيشنهاد مي‌شود كه اينگونه مديران نيازي به پيش‌بيني‌هاي غلطان ندارند و تنها مديراني كه مسئوليت درآمدها و حجم وسيعي از هزينه‌هاي قابل كنترل را دارند، از پيش‌بيني‌هاي غلطان استفاده كنند.
در واقع، آزمايش‌هاي بيشتر، هيچ دليل قانع‌كننده‌اي براي مستثني‌كردن اين عمليات‌ها از پيش‌بيني‌هاي مكرر ارائه ندادند. در اغلب موارد، آنها هزينه‌ها را بررسي مي‌كنند و آنها را بدون تغيير، مجدداً ثبت مي‌كنند. هم چنين اغلب يك فعاليت كه تنها چند دقيقه زمان مي‌برد آنها را به انجام مي‌رساند. اما مهمتر اين است كه، آنها بايد در اين فرآيند مشاركت كنند چرا كه آنها مديراني هستند كه بايد از عملياتها پشتيباني كنند و بنابراين تصميماتي را اخذ نمايند كه شامل تغييرات پله‌اي در ظرفيت باشد كه براي سال‌هاي آينده بايد اجرا شوند. براي اخذ تصميماتي با اطلاعات مناسب براي اين مديران، آنها نياز دارند كه ديد خوبي از داده‌هاي عملياتي غيرمالي همانند پيش‌بيني اعداد مربوط به استخدام‌ها جديد داشته باشند. با اين روش آنها مي‌توانند منابع تحت كنترل خود را در كوتاه مدت بصورت بهينه مديريت كنند. براي مثال، سازماندهي فضاي موجود براي جاي دادن تغييرات جديد و در اختيار داشتن زمان انجام كار مناسب براي برنامه‌ريزي هر گونه تسهيلات جديد مورد نياز درآينده. ظهور برنامه‌هاي كاربردي بودجه‌ريزي و برنامه‌ريزي‌هاي سازماني بر مبناي وب و ابزارهاي كاري مديريتي به اين معناست كه تمامي مديران بدون هيچ تلاشي يا هزينه‌اي مي‌تواننددر فرآيند پيش‌بيني مشاركت كنند. اگر پس از بررسي آخرين پيش‌بيني انجام شده، مديريت هيچ نيازي به تغيير را احساس نكرد، وي مي‌تواند مجدداً آنرا ثبت نمايد. مديريت ممكن است هيچ تصميماتي را انجام ندهد اما فرصت بررسي تمام فرضياتي كه از برنامه‌هاي آتي پشتيباني مي‌كنند را دارد.

در چند تكرار بابد پيش‌بيني‌ها انجام پذيرند؟
در تحقيقات قبلي آمده است كه 50 درصد پاسخ‌دهندگان تمايل دارند تا از پيش‌بيني‌هاي غلطان ماهيانه استفاده نمايند. اگرچه، تحقيقاتي مشابه نشان داد كه به صورت ميانگين تكميل يك دوره پيش‌بيني مجدد براي عمليات مالي 14 روز كاري زمان مي‌برد و براي مديران مركز هزينه پيش‌بيني مجدد هزينه‌هاي صف حدود 4/2 روز كاري زمان مي‌برد. بدليل سنگين بودن پيش‌بيني‌هاي مجدد غلطان، تعجب‌براگيز نيست كه تنها تعداد كمي از سازمان‌ها قادرند كه پيش‌بيني مجدد ماهيانه در كل شركت را انجام دهند. اما در چند تكرار بايد پيش‌بيني‌ها انجام پذيرند؟
بياييد با اين اصل شروع كنيم كه ارزش‌ حاصل از پيش‌بيني مجدد بايد از هزينه‌هاي حاصل از پيش‌بيني مجدد بيشتر باشد. براي مثال، در طول زمان پيش‌بيني مجدد ممكن است فرصت تطبيق مجدد منابع با سطوح جديد مبادلات و كاهش هزينه‌هاي عملياتي پيش آيد. اگر صرفه‌جويي در هزينه‌ها بر هزينه‌هاي پيش‌بيني مجدد فزوني يابد آنگاه انجام آن ارزشمند مي‌باشد. به همين صورت پيش‌بيني مجدد ممكن است فرصت فروش‌هاي اضافي را نيز مشخص كند، و اگر سود نهايي حاصل از اين فروش‌ها از هزينه‌هاي مربوط به پيش‌بيني‌هاي مجدد بيشتر باشد آنگاه انجام آن نيز به صرفه است.
اقتباس رويكرد ارزشي به نسبت پيش‌بيني‌هاي مكرر مي‌تواند بر تمركز بر موضوعات كليدي كمك كند.
  •  در اغلب سازمان‌ها، ميزان منابع مالي و زمان مديريت صرف شده براي پيش‌بيني مجدد به عنوان هزينه‌هاي جاري پيش‌بيني مجدد شناخته مي‌شود كه هزينه هاي آن از مزاياي حاصل از آن سنگين‌تر مي‌باشد. قبل از آنكه پيش‌بيني‌هاي مجدد بصورت تكراري انجام پذيرند و خلق ارزش كنند بايد هزينه‌هاي اجراي آن كاهش يابد.
  • هرچه تعداد دفعات پيش‌بيني مجدد افزايش يابد آنگاه سازمان براي هر كدام از پيش‌بيني‌ها ارزش پايين‌تري را احساس خواهد كرد. بنابراين، هزينه‌هاي پيش‌بيني مجدد براي درك ارزش پيش‌بيني‌هاي مجدد غلطان بايد در كمترين حد خود باشد، بخصوص وقتيكه پشتيباني از عمليات‌ها داراي محدوديت است براي مثال محدوديت‌هاي مالي.
چالش كسب ارزش به صورت پيوسته از پيش‌بيني‌هاي مكرر در دياگرام زير به نمايش درآمده است. اگر هزينه هر پيش‌بيني كاهش يابد آنگاه تعداد ييشتر پيش‌بيني‌ها براي سازمان  ارزش بيشتري ايجاد مي‌كنند.
دليل مناسب ديگر براي توجيه استفاده از پيش‌بيني مكرر آن است كه انحرافات بوجود آمده از استراتژي شركت را به احتمال فراوان آشكار مي‌كند. همزمان با افزايش عدم قطعيت، سازمان‌ها نياز دارند تا به صورت پيوسته استراتژي بلند مدت خود را مورد بازنگري قرار دهند و پيش‌بيني مجدد غلطان را به احتمال فراوان انعكاس دهند.

چرا بودجه‌ريزي سنتي نمي‌تواند سبب پيش‌بيني‌هاي مجدد غلطان مقرون به صرفه گردد؟
اين فرآيند ممكن است شامل جمع‌آوري برخي داده‌هاي غيرمالي همانند تعداد فروش، هم ترازهاي تمام وقت (full- time equivalents) و headcount باشد اما عموما بر هزينه‌هاي مربوط به صف تمركز دارد. براي محاسبه هزينه‌هاي صف، ابتدا تقاضاي دپارتمان را پيش‌بني مي‌كنند و سپس منابع مورد نياز و هزينه منابع را مدلسازي مي‌نمايند. (اغلب اين موارد بر روي صفحه گسترده انجام مي‌پذيرد) تقاضا براي پيش‌بيني مجدد در كل سازمان و از پايين به بالا و تعداد منابع هزينه‌اي بيشتر،  صفحه گسترده برنامه‌ريزي منابع آنها را به روزرساني خواهد كرد و مجدداً محاسبات را انجام خواهد داد. پس از آن نتايج حاصل از هزينه‌هاي صف را در برنامه كاربردي بودجه‌ريزي شركت وارد مي‌كنند. در اغلب موارد اين فعاليت زمان بر و هزينه‌بر است.

بودجه‌بندي و برنامه‌ريزي محرك
فرآيند بودجه‌ريزي سنتي يك فرآيند سلسله مراتبي با تمركز بر جمع‌‌آوري و يكپارچه‌سازي هر علت منحصر به فرد توليد سود يا ضرر كل بنگاه اقتصادي است. اما در زمانيكه مديران بودجه‌ها دپارتمان را بوجود مي‌آورند، آنها روابط علي و معلولي كه در سازمان بصورت افقي در جريان است را مدلسازي مي‌نمايند (محرك‌هاي عملياتي). در زمانيكه درخواست ارائه يا پيش‌بيني مجدد يك بودجه داده مي‌شود، اولين مورد حائز اهميت براي مدير اين است كه آيا سازه سازي دپارتمان براي وي پيش‌بني قابل اعتمادي از تقاضاي آتي فراهم آورده است. در واقع تا زمانيكه مديريت به آن دست نيابد نمي‌تواند برنامه‌ريزي دپارتمان خودش را آغاز كند.

بودجه بندي محرك و بودجه‌بندي بر مبناي فعاليت
همانگونه كه در ابتداي مقاله مشاهده نموديد، بودجه‌بندي محرك با بودجه‌بندي بر مبناي فعاليت همسان نيستند. بودجه‌بندي بر مبناي فعاليت (همانگونه كه در نشريات و مقالات متعدد مورد بررسي قرار گرفته است) به تجزيه‌ هزينه ها و مدل هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت وابسته است. تغيير در مقادير يا محركها با توجه به محاسبات از عقب به جلو ABC، سبب ارائه هزينه هاي صف جديد مي‌شود. 
برخي از برنامه‌هاي كاربردي جديد ABC به كاربران خود امكان استفاده از دوره هاي چندگانه و ارائه برخي تعاريف ويژه توسط خود كاربر به برنامه را براي محاسبات مربوط به ABC ميدهد كه واقعيت‌هاي موجود را به نحو مناسب تري در مدل ABB خود وارد نمايد. براي مثال اين واقعيت كه يك فعاليت در يك دوره اتفاق مي‌افتد بر دوره‌هاي پس از خود نيز ممكن است اثر داشته باشد يا اينكه در زندگي واقعي افزايش سطح فعاليت‌ها ممكن است از طريق منابع مختلف قابل بررسي باشد. اين عمليات هاي جديد سبب ايجاد انقلاب در نقش ABB  شده است و باعث شد، تا از آن به عنوان يك برنامه‌ريزي سناريوي بلند مدت به وسيله سازمانهايي كه تمايل دارند تا برنامه‌هاي استراتژيك خود را با درك كاملي از هزينه‌ها انجام دهند، استفاده شود. به جاي عملكرد بر مبناي تجزيه هزينه‌ها ، بودجه‌بندي محرك از روابط علي و معلولي استفاده مي‌كند و قاعده كلي ديگر مدلسازي منابع مورد نياز و هزينه‌هاي صف است. بسياري از اين موارد در مدل ABC وجود دارد اما در بودجه‌ريزي محرك هيچ فعاليتي اتفاق نمي‌افتد و استفاده از محركها بر مبناي تجزيه مي‌باشد.
بودجه‌بندي محرك بسياري از داده‌هاي مورد نياز ABC را فراهم مي‌كند و شركت در صورتيكه نرم افزار كاربردي مورد استفاده در بودجه بندي محرك به نتايجي در مورد ABC نيز منجر شود بسيار سود خواهد برد. روشي كه طي آن تحليل‌هاي سود و هزينه با استفاده از داده‌هاي واقعي و پيش بيني شده انجام مي‌پذيرد، درك رفتار حال و آينده را براي مديران در خصوص هزينه‌ها امكانپذير مي‌كند.

مزاياي بودجه‌بندي محرك
سازمانهايي كه از بودجه‌بندي محرك استفاده نموده‌اند، منافع زيادي را كسب كرده‌اند.
  • زمان و هزينه مورد نياز براي بودجه‌بندي و پيش بيني مجدد به نحو چشمگيري كاهش يافته است.-در زمانيكه از مديران مراكز مسئول خواسته مي‌شود تا بودجه محركي را پيش‌بيني نمايند، هيچ نيازي وجود ندارد كه آنها در يك صفحه گسترده جديد كار خود را انجام دهند چرا كه تمامي قواعد و فرضياتي كه آنها در صفحه گسترده مجزا قبلا انجام مي‌دادند اكنون در مدل بودجه‌ريزي وجود دارند. در اغلب موارد آنها نياز به مروري ساده و اصلاح محرك‌هاي عملياتي كليدي دارند كه تنها بيش از چند دقيقه از آنان وقت مي‌برد. اين امر زمان و هزينه مورد استفاده در برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي را كاهش مي‌دهد و به مديران اجازه مي‌دهد تا بر پياده سازي آنها تمركز بيشتري داشته باشند.
  • پيش‌بيني مجدد غلطان ديد بهتري را از عملكرد آتي فراهم مي‌كند.
  • سرعت و سادگي پيش‌بيني يك بودجه محرك به اين معناست كه پيش‌بيني‌ها را مي‌توان به تعداد بيشتر انجام داد. در گذشته تكميل يك پيش‌بيني مجدد 10 تا 12 روز زمان مي‌برد اما اكنون دركل سازمان تكميل اين فرآيند تنها 2 يا 3 روز كاري زمان مي‌برد كه اين امر اجازه پيش‌بيني‌هاي غلطان ماهيانه را فراهم مي‌آورد. در واقع بدون استفاده از روش محرك، پيش‌بيني‌هاي مكرر غلطان بصورت ماهانه در سطح كل شركت بسيار دشوار است.
  • مدلسازي اثرات مالي بر سناريوهاي مختلف بسيار سريع انجام مي‌پذيرد
  • بودجه‌بندي محرك به سازمان اجازه ارزيابي سريع اثرات مالي بر سناريوهاي تجاري مختلف را مي‌دهد. هزينه‌هاي صف، و سودآوري نهايي در نتيجه حجم مخلوطي از محصولات و يا خدمات، محرك‌هاي عملياتي، نسبت‌هاي بهره‌وري و هزينه‌هاي منبع مورد نياز براي هر واحد حاصل مي‌شوند. در نرم افزارهاي كاربردي همانند Business Objecto Predictive Planning  (با محاسباتي بر حسب تقاضا) هر كدام از كاربران مي‌توانند هر يك از محرك‌هايي كه بدان دسترسي دارند را تغيير دهد و به سرعت مدل را مجدداً محاسبه نمايند تا بتوانند اثرات آنرا بر مركز مسئول مشاهده نمايند. به همين نحو مديران ارشد يا طراحان اصلي كه به تمام مدل دسترسي دارند مي‌توانند هر جزء از اطلاعات را تغيير دهند و براي ارزيابي نهايي ميزان سودآوري كل مدل را مجدداً بررسي كنند. در فرآيند بودجه‌بندي سنتي، يك چنين تغييراتي براي مدير مركز هزينه شامل تكرارهاي چندگانه پيش‌رو و پس رو مي‌باشد. يا اينكه نياز به شخصي است كه به سادگي اصلاحاتي از بالا به پايين در خصوص هزينه‌هاي صف را بدون درك كاملي از اينكه چگونه اين تغييرات ممكن است قابليت سازمان را براي برآورد ساختن آن سطح از تقاضاي پيش‌بيني شده محدود نمايد، انجام دهد. يك چنين مواردي با بودجه‌بندي محرك هم‌خواني ندارد.
  • بودجه‌‍بندي محرك درك بهتري را از عملكرد ايجاد مي‌كند.
  •  بودجه‌بندي محرك بر مبناي روابط علي و معلولي بنا شده است. به جاي گزارشات ابتدايي كه در آنها انحرافات از هزينه‌هاي صف آمده است مديران به اطلاعاتي كامل و ريز شده در ارتباط با عملكرد مالي هر كدام از محرك‌هاي هزينه كليدي دسترسي دارند. به اينصورت آنان درك بهتري از عواملي كه سبب بروز انحراف شده‌اند را دارند و مي‌توانند بهترين روش براي تصحيح عملكرد منفي را انتخاب نمايند. اين امر ممكن است سبب شود تا سطوح بهره‌وري پايين به مقدار نرمال خود بازگردد. اگرچه، اگر انحراف منفي از عملكرد مالي به علت عوامل خارجي، همانند رشد كمتر از مقدار پيش‌بيني شده بازار، رخ دهد آنگاه بررسي خردمندانه‌تري را مي‌توان بر روي استراتژي انجام داد..
  • بهبود درك عميق‌تر از عملكرد مالي براي برآورده ساختن بسياري از ملزومات اخير گزارشات شركت بسيار ضروري است. به دليل اينكه بودجه‌بندي محرك، محرك‌هاي غيرمالي كليدي را با داده‌هاي مالي سنتي در روابط علي و معلولي يكپارچه مي‌سازد مي‌تواند به سازمان در درك عميق‌تري از عملكرد كمك كند.
بكارگيري يا پياده‌سازي
سازمان‌ها به سرعت مي‌توانند بودجه‌بندي محرك را پياده سازي نمايند. مديران مي‌دانند كه چگونه ملزومات منابع و هزينه‌هاي صف را مدلسازي كنند، بنابراين تنها از طريق يكپارچه سازي اين دانش با مدل بودجه‌ريزي و برنامه‌ريزي ديناميك مي‌توانند اين روش را اجرا نمايند. و با توجه به نرم‌افزارهاي كاربردي بر مبناي وب كه جمع‌آوري داده و گزارش‌دهي را انجام مي‌دهند بدون تغييرات مهمي مي‌توان اين روش را براي تمامي كاربران ارائه داد.
  

دانلود بروشور شرکت

جهت اطلاع از فعالیتها و خدمات شرکت و دریافت بروشور گروه مشاوران پنکو روی لینک زیر کلیک نمایید:

نرم افزار حسابداري مديريت الماس

اين نرم افزار داراي امكاناتي از قبيل محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي عملياتي ، ارزيابي عملكرد و هزينه يابي و مدیریت پروژه مي باشد. جهت دانلود بروشور نرم افزار روی لینک زیر کلیک نمایید:

فيلم هاي آموزشي

مجموعه فیلمهای آموزشی محاسبه قيمت تمام شده ، بودجه ريزي مبتنی بر عملکرد را از طریق آدرس زیر دانلود نمایید: